Perché trascurare (ancora) il costo del venduto?

Nonostante il costo del venduto (COGS) sia una grandezza che pesa sensibilmente sui bilanci delle società (anche fino al 75% dei ricavi su base annua), ancora oggi è scarsamente controllata. Principalmente perché non è facile farlo.

Non monitorare costantemente, specie nei business stagionali, questa grandezza, però, oltre a non consentire di cogliere le opportunità che da essa derivano, impedisce anche di valutare la corretta posizione dell’azienda, esponendola a rischi significativi.

 

La conoscenza del COGS permette, infatti, di riconciliare mensilmente la vista ad acquisti e rimanenze con quella a costo del venduto, abilitando opportunità altrimenti non sfruttabili:

  • Analisi dei margini per cliente, prodotto (contribuzione e industriale) a costo effettivo e, non più, solo a costo standard.
  • Conoscenza della catena del valore e del margine consolidato, al netto delle policies di transfer price.
  • Processi di pianificazione (budget, forecast, piani) gestiti non più a costo del venduto ma secondo la vista (riconciliata) ad acquisti e rimanenze.
  • Strettamente collegato al punto precedente vi è la possibilità di fare pianificazione finanziaria in maniera più significativa e, non più, secondo algoritmi storici che vanno a scomporre il costo del venduto nelle diverse componenti.
  • Analisi varianze tra quanto pianificato e quanto consuntivato.

 

Nonostante ciò è frequente trovare in azienda situazioni in aperto contrasto con quanto appena riportato:

  • Il processo di closing gestionale non sempre è riconciliato con quello civilistico (se non a fine anno e con operazioni di quadratura piuttosto opinabili).
  • Il COGS è calcolato a standard e l’analisi dei margini per cliente, prodotto è fatta solo secondo questa vista, anche se l’andamento effettivo può essere differente sia perché il costo standard non è correttamente manutenuto, sia perché esiste una stagionalità nel business.
  • Le attività di pianificazione economica sono fatte sul margine, ottenendo il COGS come derivata.
  • Le attività di pianificazione finanziaria sono fatte ipotizzando logiche di composizione del COGS basate su andamenti storici.

 

È evidente che un simile atteggiamento porta necessariamente ad una minor conoscenza del proprio business e, di conseguenza, ad una minor capacità di reazione di fronte a sollecitazioni esterne. Saper rispondere a queste domande è qualcosa cui le aziende devono saper far fronte:

  • La riconciliazione civilistico/gestionale fatta solo a fine anno è sufficiente?
  • Qual è il reale margine di contribuzione/industriale? Siamo in grado di declinarlo per cliente/prodotto?
  • Qual è il costo del non assorbimento della manodopera sui vari stabilimenti produttivi?

 

La conoscenza del COGS, ed il successivo perseguimento dei benefici prima riportati, passa attraverso 3 differenti componenti:

  • Culturale: non sempre in azienda esiste la consapevolezza di come mettere sotto controllo questa grandezza, sia dal punto di vista organizzativo che da quello informatico. E spesso si seguono modelli di business che tale COGS usano, senza conoscerlo.
  • Organizzativa: il link tra il mondo delle operation ed il mondo finance è chiave in questo tipo di attività. Devono, quindi, essere istituzionalizzati processi in azienda che favoriscano questa comunicazione.
  • Informatica: non tutti gli strumenti esistenti sul mercato a supporto dell’area AFC (tipicamente legati al settore del CPM) sono idonei a favorire e supportare le attività di pianificazione e controllo del COGS nel senso pieno del termine.

 

Spesso e volentieri i progetti informatici in area CPM, mirati all’implementazione dei processi che coinvolgono il mondo finance (closing, budgeting, forecasting, reporting, …), si focalizzano più sull’adeguamento di un modello AS-IS che, non, su una preliminare attività di BPR finalizzata alla valorizzazione degli elementi che più sono strategici per la competitività e la sopravvivenza di un’azienda.

Certamente il tema del COGS è critico e da considerare centrale in un qualunque processo in area AFC. Ecco che, allora, le aziende devono essere guidate in questo tipo di scelta per evitare di ritrovarsi in casa strumenti che pur facendo bene il loro lavoro, non sono capaci di aumentare la velocità di crociera di ogni azienda.

Spesso, infatti, si preferisce non spendere in attività di BPR o di ridisegno dei modelli di controllo, e affidarsi al buon vecchio Excel come via di fuga dai classici processi.

Sicuramente si compie un saving nell’immediato ma il rischio di perdere opportunità o, nel peggiore dei casi, perdere competitività diventa sempre più concreto.

 

Simone Bertelli

Partner – AKC

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