Un approccio pratico alla pianificazione delle risorse umane

Questo articolo si pone l’obiettivo di approfondire il processo di pianificazione e controllo delle risorse umane. Come nei casi precedenti, in cui abbiamo trattato il processo di pianificazione finanziaria e di sales and operational planning, è riportata di seguito una introduzione generale del modello, con particolare riferimento a tipologie progettuali nettamente distinte tra loro e, su richiesta, da una serie di esempi comprensivi di alcuni consigli pratici che, se pur generali, fanno riferimento alle best practices adottate in progetti reali.

Un modello di pianificazione e controllo delle risorse umane è costituito da una simulazione mensile dell’organico e dei costi del personale, e di confronto degli stessi con il dato consuntivo. Nonostante questa area del conto economico costituisca spesso una delle voci di costo più rilevanti e strategiche, a tutt’oggi molte aziende hanno difficoltà nel pianificare e analizzare i costi relativi ai propri dipendenti. Infatti, per potere strutturare un accurato processo di pianificazione, è necessario prevedere un modello che permetta:

  • una pianificazione di dettaglio su un set specifico di dimensioni di analisi quali il dipendente, il ruolo, il dipartimento, il centro di costo, la legal entity, il contratto, il periodo temporale
  • la scalabilità della pianificazione sia in termini di granularità – pianificazione per singolo dipendente vs pianificazione delle teste o degli FTE a livello di BU o di legal entity – che in termini di orizzonte temporale – che può andare da un forecast trimestrale a una pianificazione strategica pluriennale
  • la gestione di scenari di simulazione what-if,  basati sulla modifiche delle assumption del modello – fabbisogno orario, costo del personale, straordinari e ferie, politiche retributive
  • la previsione delle molteplici dinamiche aziendali che possono avere impatto sul costo del personale – ad esempio l’apertura di nuovi stabilimenti o punti vendita, la cessione o l’acquisizione di aziende o rami d’azienda, l’accorpamento di più società o dipartimenti
  • l’alternativa o, talvolta, la coesistenza di una pianificazione centralizzata ad un livello di dettaglio aggregato e di una pianificazione strutturata, basata su un processo collaborativo; in quest’ultimo caso si decentra la responsabilità della raccolta dati ai responsabili delle singole aree aziendali ed è necessario disporre di strumenti di collaborazione e di un processo strutturato di validazione tra i livelli organizzativi aziendali
  • reporting di analisi dei risultati ottenuti e di confronto/riconciliazione con il dato consuntivo, sia in termini quantitativi che a valore, definendo un unico DataMart dell’area HR

Anche in questo caso, come per quanto riportato nei precedenti articoli, presenteremo tre distinti modelli di pianificazione e controllo delle risorse umane, differenziati dal livello di dettaglio a cui si opera:

  • pianificazione al livello FTE e ricezione, da elaborazioni esterne, delle tariffe unitarie per tipologia di FTE
  • pianificazione dell’organico per dipendente e ricezione, dal sistema di payroll, di una base di costo previsionale anch’essa per dipendente, integrabile o modificabile nel processo
  • pianificazione dell’organico e del costo per dipendente

Andiamo di seguito ad analizzare ogni modello nel dettaglio.

 

Pianificazione al livello FTE 

Il modello di Pianificazione al livello FTE è un processo centralizzato, in cui il controllo di gestione è chiamato a inserire la variazione delle entrate e uscite in termini di numero di FTE, a seguito di un confronto con i responsabili dei vari team di lavoro e/o con l’ufficio HR. L’attività di pianificazione avviene in momenti istituzionali come il budget o il forecast ed il dettaglio temporale di simulazione è tipicamente mensile – o annuale in caso di modelli pluriennali –.

La pianificazione è per centro di costo o centro di profitto e l’FTE, oltre ad essere distinto tra G&A e OPEX, può essere declinato ad una visione aggregata delle varie tipologie di dipendenti: amministrativi, manager, operativi, supervisori, IT, nonché delle qualifiche e dei livelli contrattuali.

La pianificazione userà come punto di partenza l’organico consuntivo di inizio simulazione e la tariffa di base applicata ad ogni tipologia di FTE. Oltre alla pianificazione del costo diretto, è richiesta la simulazione dei seguenti effetti che possono essere calcolati sia come percentuale sulla base, oppure in valore assoluto:

  • bonus
  • tasse e contributi
  • benefits
  • retribuzione variabile (straordinari, ferie)

L’obiettivo di questo processo è principalmente quello di valorizzare un conto economico previsionale aggregato ed evidenziare eventuali varianze rispetto al dato di bilancio consuntivo che di un altro scenario simulativo.

Questo approccio risulta decisamente semplice ed immediato, ma la sua scarsa accuratezza lo rende appropriato a realtà aziendali che siano caratterizzate da un organico piuttosto statico e da poca variabilità – in termini di costo – tra dipendenti appartenenti alla stessa categoria.

 

Pianificazione dell’organico per dipendente

Il modello di pianificazione dell’organico per dipendente è un processo che può essere strutturato per prevedere una attività di pianificazione sia centralizzata, gestita completamente dal responsabile di pianificazione HR, che distribuita alle singole business unit.

L’organico previsionale è definito su base mensile pianificando, al dettaglio del centro di costo o centro di profitto e matricola, le entrate, le uscite ed i trasferimenti tra i dipartimenti aziendali. Il costo previsionale di ogni dipendente, declinato nelle voci di costo aggregate – salario, tasse, benefit, TFR, contributi, etc. –, è recuperato dal sistema di payroll ed è applicato al dato di organico precedentemente pianificato.

Sebbene in questo tipo di modello non avvenga una pianificazione specifica del costo del personale procapite, è comunque pensabile agire, ad un livello di dettaglio aggregato o puntuale, su alcune leve di pianificazione legate al costo, quali: ore di straordinario, saldo ferie, MBO, aumenti salariali dovuti a rinnovi contrattuali ipotetici o effettivi.

 

Nel caso di un modello distribuito alle singole business unit, è possibile ipotizzare un flusso di processo in cui:

  • a livello di legal entity o nazione, il responsabile della pianificazione HR inserisce le assumption generali del modello quali: il costo standard delle nuove assunzioni, percentuali di rinnovo contrattuali
  • a livello di business unit, il responsabile di business effettua la pianificazione dell’organico previsionale. Il responsabile HR potrà approvare o rigettare quanto inserito, eseguire il calcolo automatico del costo previsionale applicando la tariffa caricata dal sistema di payroll oppure forzare direttamente il risultato della pianificazione

Rispetto al caso precedente, questo modello di pianificazione è basato su una quantità di informazioni decisamente superiore, dato che si gestiscono i singoli dipendenti, con le loro caratteristiche (livello, grado di occupazione, BU di appartenenza) ed il loro costo.

Come risultato, si ottiene un dato previsionale nettamente più preciso rispetto a quanto conseguibile nel modello precedente. Gli scenari what-if ipotizzabili sono più numerosi e possono essere simulati in modo più preciso. Le informazioni di conto economico permettono di fare una più accurata analisi della profittabilità del singolo centro di costo o centro di profitto. Inoltre, l’analisi varianze tra il dato consuntivo e previsionale o tra differenti scenari previsionali può essere fatta in modo puntuale, consentendo una giustificazione più efficace delle differenze.

 

La difficoltà di questo particolare modello risiede nel disporre di uno strumento flessibile che consenta di gestire sia il dettaglio di pianificazione indicato precedentemente – con l’ausilio di tool di analisi what-if – che un processo collaborativo ed un workflow approvativo.

 

Pianificazione dell’organico e del costo per dipendente

Il modello di pianificazione dell’organico e del costo per dipendente è un processo di rolling forecast distribuito ai responsabili di ogni business unit e/o centro di costo e centro di profitto. L’attività di pianificazione si muove su un dettaglio particolarmente esteso. Infatti, a partire dall’organico e dal costo consuntivo – stock iniziale –, la pianificazione è realizzata tramite movimenti a data aventi il dettaglio di:

  • tipo movimento: assunzione e dimissione, trasferimento all’interno della legal entity o all’interno del gruppo, variazione di stato – part time, maternità, etc. – incremento salariale, cambio di ruolo
  • ruolo, matricola, dipartimento, responsabile – manager di riferimento –, data di assunzione, percentuale FTE nel ruolo
  • valore del salario annuale, dei benefits , delle assicurazioni e di altri costi accessori

Una pianificazione così articolata richiede, come già detto precedentemente, la distribuzione dell’attività di data collection dei movimenti di modifica dello stock iniziale. Infatti, è ipotizzabile pensare ad una estensione del modello precedente in cui:

  • a livello di legal entity o nazione, il responsabile della pianificazione HR inserisce le assumption generali del modello quali: il costo standard delle nuove assunzioni, la quota di MBO previsionale, il valore dei benefit, i costi accessori – indumenti/divise, materiali, etc. – assicurazioni
  • a livello di business unit e/o centro di costo e centro di profitto, il responsabile di business inserisce i movimenti a data che modificano lo stock iniziale – per i dipendenti in essere – o aggiungono nuovi ruoli e/o dipendenti
  • a livello di business unit e/o centro di costo e centro di profitto, il responsabile della pianificazione HR pianifica, per singolo dipendente, gli adjustment a valore – aumenti salariali, altri benefit individuali etc. – ed esegue il calcolo automatico del costo del lavoro, mantenendo il dettaglio delle voci presenti all’interno della busta paga

Come nel modello precedente, il responsabile della pianificazione HR potrà validare o rigettare quanto fatto da ciascun responsabile di business. Potrà inoltre applicare degli adjustment manuali a livello aggregato che poi saranno ripartiti sul singolo dipendente. Per evitare di utilizzare un dettaglio così ampio in presenza di tipologie di dipendenti di minor rilevanza – stagisti, interinali, etc. – è possibile prevede un modello ibrido dove alcuni dipendenti sono pianificati applicando la logica dei movimenti, descritta precedentemente, mentre altri solo per head count o per FTE.

Questo modello risulta sensibilmente più articolato rispetto ai casi precedenti e la sua difficoltà consiste, oltre all’implementazione di uno strumento che copra le funzionalità descritte sopra, nel dover responsabilizzare i vari dipartimenti aziendali all’attività di revisione mensile rolling delle esigenze e delle necessità di tutte le risorse umane presenti in azienda.

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