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    Nulla è costruito sulla pietra; tutto è costruito sulla sabbia, ma
    dobbiamo costruire come se la sabbia fosse pietra.
    (Jorge Luis Borges)

     

    La forte dinamicità del contesto dei mercati e la rapida evoluzione della tecnologia hanno ormai un impatto costante sulle esigenze di trasformazione dei processi di business nelle aziende.

    Nonostante questo contesto sia estremamente variabile e mobile come “sabbia”, la necessità di costruire un processo “solido” come quello di Closing, rimane comunque una priorità aziendale per poter tracciare una rotta corretta per il futuro.

    È ormai noto che il processo di Closing/Fast closing è solo una delle tessere di un puzzle che si completa con i processi iterativi di planning, ma ne rimane comunque elemento fondamentale per poter costruire ed ipotizzare un disegno completo.

    Come avevamo citato in un precedente articolo “Fast Closing e ERP: è tempo di ripensare i confini?, diventa elemento fondamentale anche stabilire i confini delle varie applicazioni all’interno del processo di Closing.

    A tal proposito, quello che vogliamo illustrarvi è un caso reale di un’azienda produttrice di elettrodomestici in cui, con una metodologia consolidata, ci siamo posti col cliente due obiettivi fondamentali: ripensare il processo di closing e ottimizzare tutte le attività ad esso connesse.

    Il progetto che vi descriveremo in modo sintetico nelle sue macro-fasi, ha fatto leva su quattro aree fondamentali:

    • Processi: rivisitazione totale e/o parziale dei processi in gioco
    • Organizzazione: riallineamento delle responsabilità delle figure chiave coinvolte nei processi di Closing
    • Tecnologia: identificazione delle funzionalità delle applicazioni esistenti o “new” per una corretta copertura delle fasi dei processi di Closing
    • People/persone: identificazione dei gap di competenza e/o di ruolo delle persone coinvolte all’interno del processo e attivazione di un adeguato programma di change management

     

    Identificazione dei Key Principle

    In questa prima fase progettuale di quick assessment il board del cliente supportato dal team AKC ha identificato le linee guida del cambiamento quali:

    • I principali indici di performance del business e il modello di controllo a supporto
    • Le principali responsabilità all’interno dell’organizzazione nel processo di Closing con approccio: central VS local
    • Le responsabilità/confini dei perimetri applicativi coinvolti

     

    L’unificazione dei modelli

    In questa seconda fase progettuale l’obiettivo raggiunto è stato quello di unificazione dei modelli di controllo/dimensionali a cascata:  

    • Il modello di controllo del business finalizzato alla rappresentazione degli indici di performance identificati in assessment
    • Il modello dimensionale del sistema transazionale/gestionale (ERP) in cui sono registrati i processi core amministrativo/contabili
    • Il modello dimensionale del sistema di corporate performance management (CPM) finalizzato al processo di chiusura e consolidamento dei dati

    Mantenere la coerenza fra i tre modelli sopracitati garantisce che ci fosse una uniformità di linguaggio fra il top management, le day by day activities svolte dal personale operativo e le persone del controlling dedicate al processo di chiusura e consolidamento del dato.

    Questa uniformità di linguaggio implicitamente consente di svolgere i processi lungo tutta la catena con una maggiore efficacia.

     

    Il riallineamento del sistema gestionale (ERP)

    In questa terza fase progettuale l’ERP è stato riallineato per poter “mappare” correttamente all’interno del proprio modello dimensionale le esigenze del modello di controllo.

    I principali elementi analizzati e riallineati al modello sono stati:

    • tutti gli oggetti del modello di controllo: centri di profitto, centri di costo, ordini interni, commesse, driver statistici di ripartizione e/o allocazione
    • la struttura del costo del prodotto: cleansing e rivisitazione degli elementi di costo secondo un approccio di ripartizione netta fra costi fissi e costi variabili. 

     

    L’implementazione del sistema CPM

    Dal momento che l’azienda era sprovvista di un vero e proprio sistema CPM, in questa quarta fase progettuale è stato implementato un tool specifico per poter coprire alcune fasi importanti del processo ad oggi non coperte da applicazioni strutturate (le attività di chiusura e consolidamento fino ad allora venivano svolte su strumenti di office automation/excel).

    I principali pillar su cui si è sviluppata l’implementazione dello strumento CPM sono stati:

    • Definizione e implementazione del modello dimensionale del CPM
    • Definizione e implementazione dei processi di chiusura per singola Company con relativi task operativi
    • Definizione e implementazione dei processi di chiusura di Gruppo
    • Definizione del processo di riconciliazione sia a livello di singola Company che a livello Gruppo

     

    La gestione del cambiamento

    Per poter rendere operativo il cambiamento, con le modifiche apportate all’interno del sistema ERP e l’implementazione del processo suddiviso in modo strutturato in fasi/task supportate da un workflow all’interno dello strumento CPM, è stato attivato uno specifico piano di on boarding del personale che si è basato su tre aree di lavoro:

    • rivisitazione delle procedure con distinzione netta delle responsabilità con approccio central VS local
    • piano di formazione per coinvolgere il personale portandolo ad avere una visione completa del processo di closing
    • training operativo sulle applicazioni per consentire una corretta manutenzione del dato nel tempo e un corretto svolgimento delle attività operative

     

    Conclusioni

    Il progetto di closing, con anche la sua accezione/declinazione di Fast Closing, è per sua natura un processo complesso e articolato.

    Per poter consentire alle aziende di creare valore mettendo a disposizione le informazioni necessarie in modo chiaro ed esaustivo e contemporaneamente nel rispetto dei tempi di una precisa timeline di chiusura Aziendale, è necessario progettarlo in modo dettagliato e coerente.

    Nessun aspetto in tal senso deve essere trascurato: modello organizzativo, landscape tecnologico, processi e procedure, ma soprattutto la consapevolezza del contesto in cui le persone svolgono tale attività fornendogli tutte le competenze di cui hanno bisogno.

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