Dans l’article précédent, nous avons parlé de la manière dont Valeur, Risque et Durabilité influencent les choix des entreprises. Nous devons maintenant vérifier concrètement si ces trois dimensions ont le même poids dans les décisions de la direction.
Il convient tout d’abord de préciser qu’il n’est pas facile de trouver un équilibre optimal entre les trois dimensions décrites, car :
- Pour garantir une exposition au risque cohérente avec la propension de l’entreprise au risque, il est nécessaire de réduire ou d’éliminer une série de risques, ce qui a un coût correspondant à un avantage difficilement mesurable en termes de stabilisation du parcours de création de valeur ;
- La mise en place d’initiatives en matière de durabilité nécessite également un coût, correspondant à un avantage en termes de réputation, d’image, mais aussi de marché vis-à-vis des employés, des clients, des fournisseurs, des institutions financières, des investisseurs, des associations de consommateurs, des organismes publics, des groupes d’opinion et des médias, dont le retour n’est pas immédiat ni facilement mesurable.
Tout cela semble avoir un impact négatif sur la capacité de créer de la valeur pour les actionnaires. Mais ce n’est pas nécessairement le cas, car il ne s’agit pas de supporter des coûts, mais de réaliser un investissement qui peut générer des avantages futurs. En d’autres termes, on renonce à une partie des bénéfices à court terme pour créer plus de valeur à l’avenir, précisément grâce à des investissements.
Valeur, risque, durabilité : quelle est leur importance dans les décisions de la direction ?
Si ce qui a été décrit est généralement acceptable, il convient de comprendre si la création de valeur prédomine, voire est exclusive, par rapport à une gestion efficace des risques et à des choix durables dans les décisions et comportements de l’entreprise.
Pour comprendre cela, il peut être utile de réfléchir aux objectifs assignés à la direction d’une entreprise. Si la composante de valeur prédomine fortement par rapport à toute autre composante, alors l’écart mentionné serait plus grand que souhaitable. En résumé, le système d’incitation de l’entreprise est souvent la « feuille de route » qui révèle la culture d’entreprise réelle par rapport aux trois piliers mentionnés ci-dessus.
Prenons un exemple en ligne avec la situation pandémique actuelle « Covid-19 ». Pensons à une société pharmaceutique qui doit développer un vaccin contre la grippe, le type de virus semble être identifié et est plus agressif dans les pays très pauvres. L’actionnaire peut alternativement assigner les objectifs suivants à la direction :
- Développer uniquement le vaccin contre le virus spécifique identifié pour minimiser les coûts et maximiser la valeur.
- Développer un portefeuille de vaccins contre le type de virus pour prévenir une possible mutation du gène viral et gérer le risque de ne pas avoir le bon vaccin. Le portefeuille de vaccins serait mis prioritairement à disposition uniquement des pays qui peuvent se le permettre.
- Développer un portefeuille de vaccins contre le type de virus pour prévenir une possible mutation du gène viral et gérer le risque de ne pas avoir le bon vaccin. Le portefeuille de vaccins serait rendu accessible aux pays les plus pauvres à des prix plus favorables.
Il est clair que le premier objectif maximise la valeur car un seul type de vaccin est développé et les coûts sont donc inférieurs. Le problème est que c’est un choix risqué, car s’il y a une mutation du virus, il y a une forte probabilité que le bon vaccin ne soit pas disponible. Le deuxième objectif ne maximise pas la valeur car toute une gamme de vaccins est développée et les coûts sont plus élevés, mais le risque de ne pas avoir le bon vaccin est réduit, évitant ainsi de gaspiller de l’argent et du temps et de manquer une opportunité de marché et les besoins des personnes.
Juste parce que développer une gamme de vaccins est plus coûteux, il peut y avoir une forte tentation de maintenir un prix élevé, du moins initialement, pour essayer de maximiser les marges de vente du vaccin en le fournissant en priorité aux pays les plus riches. Cela créerait plus de valeur, du moins à court terme, mais rendrait le vaccin inaccessible aux pays les plus pauvres, avec les conséquences dommageables et la souffrance qui en résultent pour eux. Et ce serait un comportement commercial qui ne pourrait pas être qualifié de durable.
En conclusion, un choix stratégique – à refléter dans le système d’incitation des cadres supérieurs de l’entreprise – devrait tenir compte de la gestion des risques (type 2) et autant que possible de la durabilité (type 3). Si dans l’entreprise prévaut le type 1, il serait facile de conclure que les déclarations sur l’attention de l’entreprise au risque et à la durabilité sont peut-être un peu précipitées.
Objectifs de la direction en matière de gestion des risques et de durabilité
Aujourd’hui, l’Italie – comme d’autres pays – si elle décidait d’acquérir à l’avance des productions de vaccins dont le processus de validation est encore en cours, supporte un coût inutile si le vaccin n’est pas enregistré. C’est la « gestion des risques ».
En revenant au monde de l’entreprise, ce n’est pas un hasard si les organes supranationaux (OCDE, Communauté européenne, …) et nationaux (Consob et autres organes de surveillance) demandent avec force que la direction soit de plus en plus incitée, mesurée et récompensée en fonction d’objectifs tenant compte de la gestion des risques et de la durabilité et donc pas seulement de la création de valeur. Cela n’est pas surprenant car la création de valeur est désormais comprise comme la valeur créée à long terme ; sans gouvernance des risques et attention à la durabilité, la croissance durable ne serait qu’un mirage.
Dans le prochain article, nous examinerons quelques exemples de politique de rémunération d’entreprises cotées pour comprendre comment il est possible de traduire efficacement en pratique ce qui est décrit ici.
