La politique de rémunération dans les entreprises
Le « Rapport sur la politique de rémunération et les rémunérations versées » ne représente pas une simple obligation que les entreprises cotées doivent remplir chaque année, mais constitue plutôt un élément important du modèle de gouvernance d’entreprise qui permet à l’entreprise de communiquer à l’interne et à l’externe comment elle entend orienter l’action de la direction vers une croissance durable à moyen et long terme.
Ce rapport est basé sur les lignes directrices et recommandations énoncées dans la Directive II sur l’actionnariat, dans le décret législatif 49/19 et le décret législatif 58/98 (Code de la finance unifiée) et le Code de gouvernance d’entreprise.
Ces orientations réglementaires accordent une grande importance à la composante variable de la rémunération, en particulier à long terme, et recommandent également l’adoption d’objectifs non financiers.
La mise en place d’un plan de rémunération apparaît donc comme une étape fondamentale, en définissant la rémunération non seulement du PDG, mais également du management supérieur et intermédiaire.
Valeur, risque et durabilité dans la politique de rémunération: cas Enav et Eni
Nous proposons ici une analyse de la politique de rémunération en examinant comment la « valeur », la « durabilité » et le « risque » sont répartis dans les incitations à court et à long terme, et lequel de ces éléments revêt une plus grande importance dans la définition des objectifs.
À cette fin, nous considérons deux entreprises italiennes opérant dans des secteurs différents : Enav, qui assure la gestion et le contrôle du trafic aérien, et Eni, opérant dans le secteur du pétrole et du gaz. De cette manière, il est possible d’observer comment les objectifs (risque, valeur et durabilité) présents dans le plan de rémunération du PDG et de la haute direction varient selon les entreprises de différents secteurs et de différents niveaux de maturité.
L’analyse du Rapport sur la politique de rémunération et les rémunérations versées en 2019 de ces entreprises révèle :
- un poids significatif de la composante variable par rapport à la composante fixe, avec une incidence prédominante de la composante Long Term Incentive (LTI), surtout dans le cas d’Eni;
- les mesures liées à la création de valeur ont un poids plus important que les mesures non financières (surtout pour Enav) et sont conformes aux meilleures pratiques du marché, tant au niveau des Short Term Incentive (STI) que des LTI;
- les mesures liées à la durabilité montrent cependant une emphase croissante, bien que plus importante pour Eni. En particulier, le poids accru des objectifs de durabilité pour Eni serait lié à la spécificité de son secteur d’activité ainsi qu’à une plus grande ancienneté en relation avec ces questions.
Les mesures liées au risque semblent quant à elles moins représentées dans les rapports sur la politique de rémunération et les rémunérations versées. À la lumière de ce dernier point, il est utile de réfléchir davantage sur les mesures liées au risque.
Mesures de performance ajustées au risque
Tout d’abord, il convient de noter que les mesures de performance ajustées au risque (RAPM) sont courantes pour les entités qui gèrent les risques financiers (c’est-à-dire les banques et les compagnies d’assurance), tandis que dans le cas d’entités non financières et donc en présence de risques industriels, l’application de telles mesures semble beaucoup plus complexe et donc pas du tout répandue.
Il convient toutefois de noter qu’Eni indique un objectif lié à la dette nette / EBITDA et donc à la discipline financière, c’est-à-dire à la gestion du risque de liquidité (ce qui n’est pas le cas d’ENAV qui affiche un solde financier net positif au bilan 2019). Il est donc possible d’affirmer que les objectifs liés à la gestion des risques ne sont pas absents des politiques de rémunération des entités non financières.
Enfin, on peut affirmer que lorsqu’on attribue des objectifs d’ordre économique et financier (par exemple, EBIT, EBT, FCF), ils doivent être planifiés et réalisés en veillant à ce que des ressources adéquates (OPEX et CAPEX) soient allouées aux activités de mitigation des risques et donc utiles au respect de l’appétit pour le risque (Risk Appetite) et que ces activités de mitigation soient effectivement mises en œuvre.
En lisant le rapport sur la politique de rémunération et les compensations versées, il n’est cependant pas toujours clair dans quelle mesure cela se produit réellement. Probablement, ce rapport n’est pas l’endroit approprié pour mettre en évidence la gestion des risques. Une plus grande emphase sur les mesures de gestion des risques, cependant – surtout dans une perspective de projet – pourrait trouver sa place dans ce rapport, surtout si cela se produit dans la politique de rémunération.
D’autre part, c’est ce qui se produit en relation à la gestion des risques liés à la pandémie Covid-19, principalement en relation à la STI, comme le montrent des recherches récentes. Par conséquent, une plus grande divulgation dans le rapport, par exemple sur les projets de mitigation des risques, s’ils existent, pourrait représenter une tendance évolutive souhaitable.
