Le Covid-19 est un accélérateur des tendances déjà en cours, telles que la révolution numérique, ou plus généralement du changement dans la façon de faire des affaires.
Ce changement implique également la capacité de repenser ses activités et le Zero-Based Budgeting revient à la mode car il impose une réflexion continue et radicale sur l’acquisition et l’allocation des ressources aux activités de l’entreprise, évitant de procéder en continuité avec une expérience historique désormais éloignée du nouveau contexte dans lequel évolue l’entreprise.
Quand est-ce que le Zero-Based Budgeting est né et qu’est-ce que c’est?
Le Zero-Based Budgeting (ZBB) n’est certainement pas une nouveauté, ayant été conçu dans les années 70 par Peter Pyhrr comme un outil d’allocation des ressources disponibles basé sur un concept en apparence simple : chaque fois qu’un exercice prévisionnel est élaboré, on repart de zéro, c’est-à-dire qu’on ne procède pas à des ajustements par rapport à la dernière prévision budgétaire, ni ne partons des données historiques.
Il s’agit d’une méthode qui repose sur l’analyse du compte de résultat et en particulier sur les revenus de la période à partir desquels on peut comprendre l’ampleur des coûts qu’une entreprise peut se permettre. En substance, lors de chaque budget, voire même de sa révision, il faut identifier et quantifier les coûts considérés comme essentiels le long de la chaîne de valeur de l’entreprise pour en vérifier la couverture par les revenus actuels. La couverture de ces coûts, même en renonçant, bien sûr, pas indéfiniment, aux bénéfices de la période est fondamentale pour garantir une croissance des revenus actuels. Seulement s’il restait une marge après la couverture de ces coûts, l’entreprise pourrait également supporter d’autres coûts utiles, même s’ils ne sont pas essentiels, tandis que ceux qui ne créent pas de valeur ou le font de manière négligeable devraient nécessairement être coupés.
Le Zero-Based Budgeting (ZBB) se concentre donc sur les revenus actuels et sur la manière de les accroître par la levée des coûts. En faisant cela, il ne néglige pas les investissements – qui sont le principal moteur de la croissance de l’entreprise – dont le coût (les quotes-parts d’amortissement) doit également trouver une couverture économique dans les revenus actuels, avant même que dans ceux prospectifs attendus.
Avantages et inconvénients du Zero-Based Budgeting (ZBB)
Bien que les limites d’un outil qui se concentre sur la dynamique économique et non financière-patrimoniale soient visibles, la budgétisation à base zéro (ZBB) apporte une précieuse contribution en poussant à repenser quotidiennement sa structure de coûts pour assurer une efficacité et une efficience maximales.
Cet exercice ne doit pas être mené de manière sporadique, mais continuellement car les entreprises évoluent dans un contexte fortement dynamique et il est nécessaire de corriger rapidement le tir, si nécessaire. Il s’agit d’un style de direction, voire même d’un modèle culturel.
La budgétisation à base zéro (ZBB) pousse donc la direction à se demander continuellement si chaque poste de coût est :
- Efficace, c’est-à-dire s’il contribue à augmenter les revenus et les profits ;
- Efficient, c’est-à-dire si le niveau de dépenses pour un facteur considéré comme essentiel est équitable et compétitif.
En résumé, les coûts sont mesurés par rapport aux résultats actuels et aux attentes futures, permettant à la direction d’allouer les fonds en fonction des besoins actuels plutôt que sur la base de l’expérience historique. Il en découle que chaque dépense doit être justifiée à nouveau chaque année. La justification n’est donc pas requise uniquement pour les nouveaux coûts car l’objectif est d’éliminer les dépenses inutiles qui sont le fruit d’une relaxation acritique, de comportements consolidés et d’un aplatissement sur les données historiques.
Comment appliquer la méthode du ZBB
Le message est simple : tout coût qui absorbe plus de valeur qu’il n’en crée doit être éliminé.
L’application est un peu plus difficile, car il s’agit d’une vérification pas toujours facile, surtout en présence de coûts qui fournissent des avantages difficilement mesurables et de retour sur investissement non immédiat (par exemple, publicité, recherche, formation, …). De plus, il existe des corrélations entre les coûts, de sorte que la réduction de certains d’entre eux (par exemple, la maintenance) a un impact sur d’autres optimisés (installations).
Le fait qu’il s’agisse d’une vérification difficile ne signifie pas qu’elle ne doit pas être effectuée.
Pour ce faire, les quatre étapes suivantes doivent être suivies :
1 Vérification du modèle d’entreprise
En fonction du contexte concurrentiel, il est nécessaire de repenser les activités et les ressources nécessaires pour être compétitif à court terme et à long terme. Le ZBB est étroitement lié à la stratégie d’entreprise qui est adaptée à chaque fois que les scénarios du marché changent. En d’autres termes, il s’agit de maintenir un lien étroit entre la vision stratégique et l’acquisition et l’allocation des ressources aux activités de l’entreprise.
2 Analyse de la situation actuelle
Avant de se concentrer sur la stratégie à suivre, il est important de comprendre clairement la situation actuelle, c’est-à-dire comment les ressources de l’entreprise sont allouées et consommées par les différents centres de profit. L’accent est mis sur la dimension de contrôle exercée par la fonction de planification et de contrôle ; il convient en effet d’évaluer si les coûts engagés dans le passé ont ensuite produit des avantages. Dans le cas contraire, ils devraient être repensés, en partant de zéro.
3 Le Zero-Based Budgeting comme modèle organisationnel
Le focus se déplace maintenant sur la dimension de planification exercée par la fonction de planification et de contrôle, mais en partant à chaque fois de zéro, c’est-à-dire en repensant l’allocation des ressources et des activités sur la base de la réévaluation du modèle d’entreprise et en partant de la prise de conscience de la situation actuelle. En résumé, la structure des coûts reflétera une nouvelle allocation basée sur l’assignation de ressources aux entreprises les plus rentables.
4 Contrôle de l’avancement
La dernière étape consiste à contrôler l’avancement du modèle d’entreprise à long terme et, si les conditions le permettent, à ajuster les actions en cours. Lorsqu’il s’agit de Zero-Based Budgeting, il ne s’agit donc pas de mettre en œuvre des coupes budgétaires sauvages, mais de réaffecter les ressources limitées disponibles aux activités les plus rentables, qui changent souvent rapidement dans le portefeuille d’entreprises. En un mot, le Zero-Based Budgeting (ZBB) est l’antithèse des coupes linéaires.
En le faisant, il est nécessaire d’avoir une vision globale approfondie de l’entreprise et de lever les barrières à l’information pour assurer la transparence nécessaire à une allocation efficace des ressources. Ce sont des conditions qui ne sont pas toujours présentes dans la pratique, mais le ZBB est avant tout un modèle organisationnel plutôt qu’un outil de planification et de contrôle.
Des problèmes opérationnels peuvent également se poser, à savoir que l’application du ZBB peut être excessivement coûteuse en termes de temps et d’argent en l’absence d’outils informatiques adéquats, ce qui peut décourager l’utilisation continue de cette approche.
Cependant, depuis les années 70, de nombreux progrès ont été réalisés en termes de modélisation grâce à des outils de gestion de la performance de l’entreprise, ce qui rend possible un retour à une approche qui a le mérite incontestable de promouvoir une réflexion critique et approfondie sur l’allocation des ressources de l’entreprise et leur coût.
