« Rien n’est construit sur la pierre;
tout est construit sur le sable,
mais nous devons construire comme si le sable était de la pierre. »
(Jorge Luis Borges)
La forte dynamique du contexte des marchés et l’évolution rapide de la technologie ont maintenant un impact constant sur les besoins de transformation des processus métier dans les entreprises.
Malgré ce contexte extrêmement variable et mobile comme « sable », la nécessité de construire un processus « solide » comme celui de Fast Closing reste une priorité pour tracer la bonne direction pour l’avenir. Il est désormais connu que le processus de Closing/Fast closing n’est qu’une des pièces d’un puzzle qui se complète avec les processus itératifs de planification, mais il reste un élément fondamental pour construire et concevoir un dessin complet.
Comme nous l’avons mentionné dans un article précédent « Fast Closing et ERP: est-il temps de repenser les frontières?« , il est également essentiel d’établir les limites des différentes applications dans le processus de Closing. À cet égard, ce que nous voulons vous illustrer est un cas réel d’une entreprise fabricant des appareils électroménagers où, avec une méthodologie consolidée, nous avons établi avec le client deux objectifs fondamentaux: repenser le processus de closing et optimiser toutes les activités qui y sont liées.
Le projet que nous vous décrirons de manière synthétique dans ses macro-phases s’appuie sur quatre domaines fondamentaux:
- Processus: révision totale et/ou partielle des processus en jeu
- Organisation: réalignement des responsabilités des figures clés impliquées dans les processus de Fast Closing
- Technologie: identification des fonctionnalités des applications existantes ou « nouvelles » pour une couverture correcte des phases des processus de Closing
- People/persone: identification des lacunes de compétences et/ou de rôle des personnes impliquées dans le processus et activation d’un programme de gestion du changement adéquat.
Fast Closing : identification des Principes Clés
Dans cette première phase de conception d’évaluation rapide, le conseil d’administration du client, soutenu par l’équipe AKC, a identifié les lignes directrices du changement telles que :
- Les principaux indicateurs de performance de l’entreprise et le modèle de contrôle de soutien
- Les principales responsabilités au sein de l’organisation dans le processus de clôture avec une approche : central VS local
- Les responsabilités / limites des périmètres applicatifs impliqués
L’unification des modèles
Dans cette deuxième phase de conception, l’objectif atteint a été l’unification des modèles de contrôle / dimensionnels en cascade :
- Le modèle de contrôle de l’entreprise visant à représenter les indicateurs de performance identifiés lors de l’évaluation
- Le modèle dimensionnel du système transactionnel / de gestion (ERP) dans lequel sont enregistrés les processus administratifs / comptables de base
- Le modèle dimensionnel du système de gestion de la performance de l’entreprise (CPM) visant au processus de clôture et de consolidation des données
Maintenir la cohérence entre les trois modèles ci-dessus garantit une uniformité de langage entre la direction générale, les activités quotidiennes effectuées par le personnel opérationnel et les personnes en charge du contrôle dédiées au processus de clôture et de consolidation des données.
Cette uniformité de langage permet implicitement d’effectuer les processus le long de toute la chaîne avec une efficacité accrue.
Le réalignement du système de gestion (ERP)
Dans cette troisième phase de conception, l’ERP a été réaligné pour pouvoir « mapper » correctement les besoins du modèle de contrôle à l’intérieur de son propre modèle dimensionnel.
Les principaux éléments analysés et réalignés sur le modèle ont été :
- tous les objets du modèle de contrôle : centres de profit, centres de coûts, ordres internes, commandes, drivers statistiques de répartition et/ou d’allocation
- la structure des coûts du produit : nettoyage et révision des éléments de coût selon une approche de répartition nette entre coûts fixes et coûts variables.
Mise en œuvre du système CPM
Comme l’entreprise ne disposait pas d’un véritable système CPM, cette quatrième phase de conception a vu la mise en place d’un outil spécifique pour couvrir certaines phases importantes du processus jusqu’à présent non couvertes par des applications structurées (les activités de clôture et de consolidation étaient jusqu’alors effectuées sur des outils de bureautique/Excel).
Les principaux piliers sur lesquels s’est développée la mise en œuvre de l’outil CPM ont été :
- Définition et mise en œuvre du modèle dimensionnel du CPM
- Définition et mise en œuvre des processus de clôture pour chaque société avec leurs tâches opérationnelles respectives
- Définition et mise en œuvre des processus de clôture de groupe
- Définition du processus de rapprochement, tant au niveau de chaque société qu’au niveau du groupe.
La gestion du changement
Afin de rendre le changement opérationnel, avec les modifications apportées au sein du système ERP et la mise en œuvre du processus divisé de manière structurée en phases/tâches soutenues par un flux de travail dans l’outil CPM, un plan spécifique d’intégration du personnel a été activé, basé sur trois domaines de travail:
la révision des procédures avec une distinction nette des responsabilités selon une approche centrale versus locale un plan de formation pour impliquer le personnel en lui permettant d’avoir une vision complète du processus de clôture une formation opérationnelle sur les applications pour permettre une maintenance correcte des données dans le temps et une exécution correcte des activités opérationnelles.
Conclusion
Le projet de clôture, avec son acception/déclinaison de Fast Closing, est par nature un processus complexe et articulé.
Pour permettre aux entreprises de créer de la valeur en mettant à disposition les informations nécessaires de manière claire et exhaustive et simultanément en respectant les délais d’une chronologie précise de clôture d’entreprise, il est nécessaire de le concevoir de manière détaillée et cohérente.
Aucun aspect en ce sens ne doit être négligé : modèle organisationnel, paysage technologique, processus et procédures, mais surtout la prise de conscience du contexte dans lequel les personnes effectuent cette activité en leur fournissant toutes les compétences dont elles ont besoin.
