La volatilité croissante des marchés et la difficulté conséquente de planifier la nécessité toujours plus pressante de disposer d’informations à jour et fiables en temps limité, la prolifération des facteurs de risque à surveiller et à gérer, la nécessité de veiller et de développer les questions de durabilité, sont des facteurs qui ont accru au fil du temps la centralité et la complexité du rôle du CFO (Chief Financial Officer) dans l’entreprise.
Cependant, la crise pandémique a été un accélérateur effrayant de ce processus déjà en cours, à tel point que, une fois la phase la plus aiguë de résilience à la crise surmontée, il est maintenant temps de se demander comment le rôle du DAF doit être joué au moment de la reprise espérée.
En faisant cela, il est important de garder à l’esprit que si la pandémie laisse en héritage un monde caractérisé par une plus grande imprévisibilité, un plus grand risque et… un isolement social, changeant ainsi la façon de faire des affaires, l’objectif ultime de chaque entreprise est de créer une valeur durable dans le temps en fonction des risques assumés.
En substance, les mots clés restent la valeur, le risque et la durabilité, et il est important de réfléchir à la manière dont le rôle du DAF a été modifié par la crise pandémique et quelles en sont les conséquences imaginables.
Le directeur financier : rôle clé dans les décisions
La valeur consiste à cultiver des activités rentables et à générer de la trésorerie à travers celles-ci. À cette fin, le directeur financier continue de jouer un rôle clé en fournissant des informations fiables pour prendre des décisions opérationnelles et/ou stratégiques à travers les processus de budgétisation et de reporting. Ce qui change, c’est la rapidité à laquelle tout cela se produit, les informations étant demandées dans des délais de plus en plus courts et, compte tenu de l’incertitude croissante qui caractérise les contextes dans lesquels les entreprises opèrent, il devient plus difficile de fournir des estimations et des projections utiles pour prendre ces décisions.
Au-delà des implications internes, il convient également de rappeler qu’une faible fiabilité de l’information financière communiquée à l’extérieur fait peser sur le directeur financier des responsabilités non négligeables, de sorte que l’analyticité et la traçabilité des données dans les systèmes d’information soutenant le directeur financier apparaissent décisives.
On ne peut pas non plus considérer qu’il suffit d’identifier quelques mesures et de se concentrer sur celles-ci dans le cadre de la planification et du contrôle. Il existe certes des mesures sommaires (free cash flow surtout, mais aussi mesures de rentabilité) sur lesquelles la direction se voit normalement assigner des objectifs, mais il faut ensuite aller plus loin pour analyser des phénomènes plus complexes.
Par ailleurs, dans le cadre d’un redémarrage post-pandémique, la contribution du directeur financier ne devrait pas se limiter à fournir des informations pour que quelqu’un d’autre décide, car il pourrait jouer un rôle proactif, voire propulsif, précieux pour repenser les choix stratégiques, les processus de production, l’organisation du travail et l’allocation des coûts dans une logique de base zéro, et ce grâce aux informations dont le directeur financier peut s’inspirer personnellement et à la vue d’ensemble des processus d’entreprise qu’il est appelé à avoir.
Le DAF comme allié de la transformation numérique
À la lumière de ce qui vient d’être décrit, il apparaît nécessaire de recourir davantage à des systèmes de planification et de contrôle robustes dans leur construction analytique et la traçabilité des données, mais en même temps rapidement adaptables à des contextes changeants. De même, il devient important de pouvoir développer des systèmes de gestion de la performance des entreprises utiles pour définir des trajectoires et des objectifs et mesurer leur réalisation, en les adaptant dans le temps à des dynamiques changeantes. D’une manière générale, la numérisation croissante des processus peut être un allié précieux pour le directeur financier, dans un contexte de ressources réduites et souvent espacées.
Et un allié de la gestion des risques de l’entreprise
Mais le facteur de changement le plus important est sans aucun doute l’importance accrue accordée à la gestion des risques en raison de la volatilité et de l’imprévisibilité croissantes des contextes dans lesquels les entreprises opèrent. Dans ce contexte également, le directeur financier – en plus d’être le propriétaire de certains risques, y compris ceux liés à l’information financière – assure également la planification et le contrôle des OPEX et CAPEX visant à atténuer les risques conformément à l’appétit pour le risque de l’entreprise, en veillant à les retirer des phases périodiques de rationalisation des coûts, en particulier s’ils sont développés avec des coupes linéaires malheureuses.
Le directeur financier devient ainsi un allié précieux – lorsqu’il ne joue pas directement ce rôle – de l’ERM (Enterprise Risk Management) dans le but de cartographier de manière adéquate les risques au sein des processus de l’entreprise et leur atténuation conséquente par le biais des actions mises en œuvre par les propriétaires de risques, qui sont souvent en même temps responsables des centres de profit et de coûts.
À la recherche d’une croissance durable
Enfin, la durabilité. En supposant que le point G de la durabilité soit la gouvernance et que celle-ci s’exprime également dans les processus de budgétisation et de reporting, ainsi que dans la gestion des risques, il convient de souligner que le reporting non financier continue de jouer un rôle décisif pour la croissance durable à moyen et à long terme. Il est vrai qu’au plus fort de la pandémie, dans la phase de pure résilience des entreprises, l’attention portée aux diverses questions de durabilité a pu diminuer, mais lors du redémarrage, ces questions reviennent sur le devant de la scène et leur supervision par le directeur financier reste cruciale.
La gestion des risques, la planification et le contrôle de la rentabilité et, surtout, la génération de liquidités (et donc de valeur), ainsi que les rapports non financiers sont autant de questions que le directeur financier doit gérer conjointement et de manière approfondie, rapidement et efficacement pendant la phase de redémarrage. À cette fin, la numérisation des processus administratifs, financiers et de contrôle devient un levier indispensable pour assurer le contrôle des trois piliers de l’entreprise (valeur, risque et durabilité), en particulier dans une phase de redémarrage espéré.
