Il est désormais courant, même pour les non-initiés, de parler de projets dans le domaine du CPM (ou EPM). Mais avant de nous pencher sur notre approche et notre vision ce sujet, nous devons clarifier le terme Corporate Performance Management.

Qu’est-ce que le CPM : définition et approche dans la sélection du logiciel

Bien qu’il existe des versions légèrement différentes, il est possible de considérer les acronymes CPM (Corporate Performance Management) et EPM (Enterprise Performance Management) comme synonymes sans commettre une grosse erreur. Corporate Performance Management est le terme utilisé pour identifier les applications « corporate » présentes dans l’entreprise à l’appui des processus de Performance Management (PM), généralement régis par les fonctions Finance.

Les processus PM mentionnés ci-dessus comprennent :

Closing ;
Consolidation ;
Planning, Budgeting & Forecasting ;
Reporting & Analytics.

Plusieurs analystes ont tendance à classer les logiciels disponibles sur le marché dans le domaine Corporate Performance Management précisément sur la base des processus pris en charge, afin de mettre en évidence leurs qualités et défauts aux yeux de ceux qui doivent faire un choix.

L’objectif de cet article n’est cependant pas tant de fournir des conseils pour le choix d’un logiciel dans le cadre de Corporate Performance Management, que de mettre en évidence deux approches opposées dans la phase de sélection que l’on retrouve quotidiennement dans les sociétés et qui, selon le contexte de l’entreprise, conduisent à des résultats différents en termes de coûts et d’utilisabilité du logiciel choisi. Pour suivre cette voie, il convient toutefois de prendre un peu de recul et de décrire les applications sur lesquelles repose le secteur financier de l’entreprise.

Logiciel de gestion: maître ou esclave ?

L’une des vues les plus classiques sur les systèmes d’appui au secteur financier d’une entreprise est celle à trois niveaux décrite ci-dessous, où la partie Corporate Performance Management est représentée dans le niveau intermédiaire entre les systèmes ERP – où les données sont générées – et le niveau Business Intelligence – où les données sont analysées.
Un projet dans le cadre de Corporate Performance Management est donc de nature à appuyer un ou plusieurs processus d’entreprise énumérés ci-dessus, en acquérant des données à partir de la couche ERP, en les agrégeant, en les modifiant et éventuellement en les transférant vers les systèmes BI si la profondeur du Reporting et Analytics présent dans le domaine de Corporate Performance Management n’est pas suffisante pour répondre aux besoins d’information actuels.

C’est précisément dans le contexte du choix d’un système Corporate Performance Management que les deux approches opposées, mentionnées ci-dessus, apparaissent :

considérer la couche CPM comme esclave du système ERP ;
considérer la couche CPM avec sa dignité propre (maître).

En d’autres termes, dans le premier cas, la couche CPM est perçue comme un appendice de la couche ERP : les processus ci-dessus sont perçus comme gérables aussi dans le contexte ERP ou, en tout cas, comme non stratégiques au point de mériter une attention particulière.

C’est pourquoi les processus opérationnels typiques du monde du Corporate Performance Management sont abordés ici sous différentes formes :

en choisissant des logiciels proposés par le fournisseur présent dans le domaine ERP ;
en choisissant des logiciels qui peuvent être intégrés via des connecteurs certifiés sur la couche ERP ;
en personnalisant la couche ERP.

Dans le second cas, en revanche, les processus de Corporate Performance Management jouent un rôle différent et la couche CPM elle-même est créée en favorisant les logiciels les plus performants en matière de gestion des processus. Le thème de l’intégration au système ERP est certes poursuivi sans toutefois accorder une importance stratégique à la technologie utilisée à cette fin.

L’approche gagnante à adopter avec un logiciel de gestion

Après 20 ans de travail et de conseil dans ce domaine, je pense que la première approche n’est pas gagnante. Tout simplement parce que les processus opérationnels à l’appui du monde de la finance présentent de telles spécificités qu’ils doivent être traités avec une attention particulière sous peine d’obtenir des résultats insatisfaisants, notamment pour leurs utilisateurs. Et quand je parle de résultats insatisfaisants, je me réfère en particulier à cinq aspects :

facilité d’utilisation des informations ;
configurabilité du logiciel ;
évolutivité des solutions ;
performances en matière de délais de traitement ;
maintenabilité de ce qui a été configuré.

Ces dernières années, la couche CPM est devenue de plus en plus stratégique en termes d’aide à la décision et il n’est pas rare qu’elle soit considérée comme un « ERP managérial ».

En fait, les systèmes ERP, quelle que soit l’évolution qu’ils ont connue ces dernières années, ont été créés pour gérer les transactions. Des millions de transactions sont générées quotidiennement dans l’entreprise dans les différents domaines de travail. Le domaine de Corporate Performance Management a été créé, en revanche, pour régir ces masses de données et opérer sur des agrégats de celles-ci afin de perdre le bagage administratif de la transaction et de chercher les trends qui permettent de comprendre les performances de l’entreprise et de définir les plans de développement futurs.

Dans le cadre du Corporate Performance Management, l’accent n’est plus mis sur le mouvement mais sur le solde, il n’est pas intéressant de connaître le numéro de facture mais de regrouper par client (ou cluster) de facturation. À cela s’ajoutent les contextes d’affaires de plus en plus dynamiques et articulés qui ont accru la centralité du Directeur Financier et rendu de plus en plus stratégique sa position et celle des processus qui trouvent leur place naturelle dans le domaine de Corporate Performance Management.

Mise en œuvre d’un projet CPM: ce que vous devez viser et pourquoi

Les besoins étant différents, les outils utilisés pour y répondre doivent également être différents. Une approche purement technologique risque d’appauvrir les utilisateurs du côté Corporate Performance Management et de les doter d’outils inadéquats, avec le risque de ne pas être prêts et informés lorsque des décisions doivent être prises.

S’il est vrai que les décisions doivent être prises à partir de données et que celles-ci ont leur origine naturelle dans le système ERP, il est tout aussi vrai que ces données doivent être analysées et cela ne peut se faire que sur les couches dédiées à cet effet : le Corporate Performance Management par sa nature même ou, éventuellement, la BI qui, cependant, devrait toujours tirer la plupart des données concernées du monde du Corporate Performance Management.

Bien sûr, tous les choix ont un coût. Certains sont connus, d’autres ignorés. L’objectif dans le choix d’un logiciel devrait toujours être de minimiser le coût total de possession d’un investissement tout en visant à maximiser les bénéfices pour les utilisateurs des différentes applications. Dans cette optique, le concept d’intégration, sans être la clé d’un choix, ne peut et ne doit pas être négligé.

Toutefois, comme le montre ce qui a été écrit jusqu’à présent, l’intégration qui doit être recherchée n’est pas une intégration verticale entre les couches, mais une intégration horizontale au sein d’une même couche. Parce que c’est là qu’il y a de la valeur. Et, surtout, parce que c’est là que le marché offre des solutions capables de prendre en charge tous les processus d’entreprise – en référence à la couche CPM – avec la même plateforme, alors qu’il n’existe pas aujourd’hui de solutions permettant d’intégrer ERP et le Corporate Performance Management avec la même solution.

Car même si le fournisseur reste le même – il y a des fournisseurs qui opèrent à la fois dans le domaine ERP et dans celui de Corporate Performance Management – les produits proposés sont différents, mais ils doivent être intégrés et parfois avec des feuilles de route incompatibles. Il est donc essentiel de pouvoir identifier la solution qui, tout en s’intégrant à l’existant dans l’entreprise, permet d’accompagner le DAF et les utilisateurs de la Finance de telle sorte que l’aspect purement technologique ne devienne pas prédominant et source de problèmes graves lors de l’utilisation. Dans ce cas, c’est l’entreprise elle-même qui n’est pas en phase avec son temps.

Comme tout autre domaine au sein d’une entreprise, le Corporate Performance Management (CPM) possède son propre ensemble de complexités et de caractéristiques qui doivent être prises en compte, non seulement dans le choix du logiciel de gestion, mais aussi dans le choix de la société de conseil qui mettra en place précisément ce logiciel.Dans cet article, nous examinons les paramètres qui doivent toujours être évalués avant de choisir la société de conseil qui saura vous guider et vous soutenir dans la phase d’installation et tout au long du processus de personnalisation et de maintenance du logiciel de gestion des performances de l’entreprise que vous avez choisi.

Logiciel de gestion: 3 questions pour choisir le meilleur cabinet de conseil pour vous

Pour que la mise en place d’un logiciel apporte les résultats souhaités, il est également nécessaire d’être soutenu par une société de conseil qui comprend parfaitement les besoins de l’entreprise. Pour cette raison, un certain nombre de questions doivent être posées au moment de la sélection.

1. Performeur ou partenaire ?

La première question à se poser concerne l’approche. Faut-il une société de conseil applicatif qui a l’habitude de travailler en tant que « performeur » ou une société de conseil qui peut jouer le rôle de « partenaire » de l’entreprise ? Il existe de grandes différences entre les deux options. Souvent, les entreprises pensent avoir engagé un « partenaire » et se retrouvent en fait à travailler avec un « performeur ».

Travailler avec un « performeur » signifie ne pas remettre en question ce qui a été fait jusqu’à présent, ne pas se confronter à l’expérience d’autres projets ou aux meilleures pratiques tant du processus que de la mise en œuvre de la solution. C’est se surmener avec des customisations, souvent inutiles, avec pour résultat de s’enliser dans les changements d’organisation et de processus que l’entreprise subira à l’avenir.

Comment identifier un « performeur » ou un « partenaire » lors d’un processus de sélection pour la mise en œuvre de votre logiciel de gestion ? Celui qui vous proposera une feuille blanche que vous devrez remplir avec votre modèle sera probablement un « performeur » ; qui, en revanche, vous apportera l’expérience d’un ou plusieurs processus, les bonnes pratiques et les problématiques critiques que d’autres ont eues avant vous, quitte à remettre en cause votre modèle actuel, sera probablement un « partenaire ».

2. Un consultant technique ou fonctionnel ?

La mise en place d’une solution de Corporate Performance Management n’est pas si compliquée. Transformer une conception fonctionnelle en un modèle technique qui reflète les caractéristiques de la solution logicielle de gestion est un peu plus difficile. La vraie complexité, cependant, est de guider le client dans le choix fonctionnel qui, en plus de répondre aux besoins de l’entreprise, parvienne à réduire les risques d’effort de maintenance excessif, les problèmes de performance et d’expérience utilisateur inadéquate. Pour avoir les compétences nécessaires, il faut un profil avec un parcours de croissance mixte de compétences techniques et fonctionnelles. La société de conseil que vous choisissez dispose-t-elle de ressources présentant ces caractéristiques ou a-t-elle des profils distincts entre consultants techniques et consultants fonctionnels ?

3. Priorité à l’humain : attention au turnover

De nombreuses sociétés de conseil ont un taux de rotation très élevé. Dans les projets de Corporate Performance Management, où la bonne mixité des compétences fonctionnelles et techniques est extrêmement importante, cela constitue un risque majeur pour la réussite du projet.

Quel est le coût indirect et l’inefficacité du démarrage d’un projet avec une équipe qui perd en cours de route des ressources qu’il faudra remplacer ? Comment chiffrer la perte de l’entreprise due à la relation qui s’est formée et qui doit être reconstruite à partir de zéro ? Une société de conseil qui n’est pas capable de garder ses propres talents signifie qu’elle n’investit pas suffisamment dans la qualité de ses services. Quel est le turnover de la société de conseil que vous allez engager ?

En conclusion, la qualité du service de conseil est d’une importance capitale pour la réussite d’un projet de mise en œuvre d’un logiciel de gestion. Le choix d’un partenaire va au-delà des compétences techniques, mais doit également se fonder sur son expérience, ce qui crée une valeur ajoutée dès le départ.

Risques et problèmes graves à prendre en compte avant de mettre en place un projet CPM

Lorsque vous souhaitez lancer un projet CPM (corporate performance management), il faut garder à l’esprit un certain nombre de mesures visant à atténuer le risque d’un résultat ne répondant pas à vos attentes. Travaillant dans une société de conseil qui réalise ce type de projet depuis plus de 20 ans, avec plus de 70 clients et 100 projets CPM en Italie et à l’étranger, j’ai recueilli quelques conseils essentiels à garder en mémoire.

Prenez en compte toutes les ressources et équipes nécessaires avant le début du projet

Certains clients ont tendance à aborder les projets CPM (corporate performance management) de manière précipitée et risquent de perdre en cours de route des ressources clés et l’engagement d’une partie ou de l’ensemble de l’équipe. Cela a un impact considérable en termes de temps, de coût et de qualité du résultat final.

Combien de fois ai-je entendu la phrase « Malheureusement, nous sommes occupés par d’autres activités » ou « Nous ne pouvons pas vous fournir les spécifications requises à temps ». Quelques retards ou imprévus font bien sûr partie de tout projet, mais il n’est pas rare que cette approche devienne une partie intégrante de la « méthodologie du projet », ce qui fait échouer le projet. Un autre cas de figure est celui des projets de très grande envergure et de longue durée, pour lesquels il existe un risque important de perdre le concours de ressources appartenant à des business units clés mais différentes du sponsor principal du projet. Dans votre cas, quel est le risque de se perdre en cours de route et de ne pas arriver au bout ?

Ne soyez pas pressé de commencer. Demandez-vous si vous pouvez atteindre des résultats partiels à court terme afin de conserver l’intérêt et le concours des parties prenantes concernées. Fixez des priorités et veillez à ce que votre équipe dispose du temps nécessaire aux bonnes étapes du projet. Identifiez vos problèmes cruciaux et n’oubliez pas que la société de conseil que vous avez choisie est également là pour vous aider avant le début du projet.

Évaluez les compétences du partenaire que vous avez choisi pour mettre en place votre projet CPM.

J’ai remarqué que certaines sociétés de conseil ont tendance à affecter des équipes différentes à la phase de conception et à la phase de mise en œuvre. Il s’agit donc d’experts en processus (consultants fonctionnels qui ne connaissent pas la solution logicielle adoptée) et d’experts en produits (intégrateurs de systèmes qui ne connaissent pas le processus et ne savent pas guider le client). Cette approche, qui a probablement plus de sens dans des projets différents et plus standard que dans le cadre du corporate performance management, est très dangereuse avec les logiciels de gestion.

Connaître le processus à appliquer (consolidation, budgeting planning & forecasting, planification financière, closing, analyse de la rentabilité) sans savoir quelles sont les meilleures pratiques, les criticités et les limites de la solution adoptée, ou vice versa, conduira probablement à un résultat inefficace et, dans certains cas, inutilisable car trop éloigné du processus ou de la solution retenue. Le choix du bon partenaire n’est pas moins complexe que celui du bon logiciel.

Réfléchissez avant de dire « nous l’avons toujours fait comme ça ».

Vous êtes sur le point de concevoir un processus CPM, l’architecte de la solution réfute votre modèle de processus ou vous suggère de suivre une meilleure pratique logicielle ou un chemin déjà emprunté par d’autres entreprises du même secteur, mais vous préférez aller de l’avant et peut-être créer quelque chose de personnalisé parce que « nous avons l’habitude de travailler ainsi » ou «c’est la façon dont nous l’avons toujours fait et nous sommes différents des autres». Le «nous avons toujours fait comme ça» peut être une façon déformée de gérer les processus, viciée par une façon de faire vieille de plusieurs années et désormais inadaptée aux processus professionnels qui ont changé entre-temps.

Il est très important de prendre en considération les suggestions de la société de conseil que vous avez choisie comme partenaire dans cette initiative. Un partenaire qui ne vous pousse pas à adopter les meilleures pratiques en matière de processus ou à remettre en question votre mode de fonctionnement actuel n’apporte aucune valeur ajoutée. Malheureusement, j’ai fait l’expérience de clients qui voulaient à tout prix construire des modèles inadéquats, peut-être d’une complexité ou d’un niveau de détail excessif sans réel avantage en termes de résultats, perdant finalement de vue l’équilibre entre les besoins réels d’analyse des parties prenantes, les coûts de maintenance, les performances et l’expérience utilisateur de la solution. La société de conseil ne doit pas seulement indiquer comment mettre en œuvre un mécanisme donné sur un logiciel, elle doit être capable d’expliquer pourquoi il est préférable de traiter ce mécanisme et pas un autre.

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