Malgré le fait que le coût des marchandises vendues soit une mesure qui pèse considérablement sur les bilans des entreprises (jusqu’à 75% des revenus annuels), il est encore largement peu contrôlé aujourd’hui.
Principalement parce que ce n’est pas facile à faire.
Négliger le coût des marchandises vendues: voici ce que cela implique
Ne pas surveiller régulièrement cette mesure, surtout dans les entreprises saisonnières, en plus de ne pas permettre de saisir les opportunités qui en découlent, empêche également d’évaluer la position correcte de l’entreprise, l’exposant à des risques significatifs.
La connaissance du coût des marchandises vendues permet en effet de concilier mensuellement la vue sur les achats et les stocks avec celle du coût des marchandises vendues, ce qui permet des opportunités autrement non exploitées :
- Analyse des marges par client, produit (contribution et industrielle) au coût réel et non plus seulement au coût standard.
- Connaissance de la chaîne de valeur et de la marge consolidée, nette des politiques de transfert de prix.
- Processus de planification (budget, prévisions, plans) gérés non plus sur la base du coût des marchandises vendues mais selon la vue (rapprochée) des achats et des stocks.
- Étroitement liée au point précédent, il y a la possibilité de faire une planification financière de manière plus significative et non plus selon des algorithmes historiques qui décomposent le coût des marchandises vendues en différentes composantes.
- Analyse des écarts entre ce qui a été planifié et ce qui a été réellement constaté.
Malgré cela, il est fréquent de trouver en entreprise des situations en contradiction avec ce qui vient d’être rapporté :
- Le processus de clôture de gestion n’est pas toujours concilié avec celui de la comptabilité (sauf en fin d’année et avec des opérations de rapprochement plutôt discutables).
- Le coût des marchandises vendues est calculé selon des standards et l’analyse des marges par client, produit est faite uniquement selon cette vue, même si la tendance réelle peut être différente, soit parce que le coût standard n’est pas correctement maintenu, soit parce qu’il y a une saisonnalité dans l’activité.
- Les activités de planification économique sont faites sur la marge, obtenant le coût des marchandises vendues comme dérivé.
- Les activités de planification financière sont effectuées en supposant des logiques de composition du coût des marchandises vendues basées sur des tendances historiques.
Conséquences d’une analyse insuffisante du coût des marchandises vendues
Il est évident qu’un tel comportement conduit nécessairement à une moindre connaissance de son propre business et, par conséquent, à une moindre capacité de réaction face aux sollicitations externes. Savoir répondre à ces questions est quelque chose que les entreprises doivent être en mesure de gérer :
- La conciliation civil/gestionnaire faite seulement à la fin de l’année est-elle suffisante ?
- Quelle est la marge de contribution/industrielle réelle ? Sommes-nous capables de la décliner par client/produit ?
- Quel est le coût de la non-absorption de la main-d’œuvre dans les différentes usines de production ?
La connaissance du coût des ventes et la poursuite ultérieure des avantages précédents passent par 3 composantes différentes :
- Culturelle : il n’y a pas toujours de prise de conscience au sein de l’entreprise sur la manière de contrôler cette grandeur, tant du point de vue organisationnel que informatique. Et souvent, des modèles d’activité qui utilisent ce COGS sont suivis sans le connaître.
- Organisationnelle : le lien entre le monde des opérations et celui de la finance est clé dans ce type d’activité. Des processus doivent donc être institutionnalisés dans l’entreprise pour favoriser cette communication.
- Informatique : tous les outils existants sur le marché pour soutenir la zone AFC (typiquement liée au secteur du CPM) ne sont pas adaptés pour favoriser et soutenir les activités de planification et de contrôle du COGS dans le sens complet du terme.
Recourir à un Excel n’est pas la solution
Souvent, les projets informatiques dans le domaine du CPM, visant à mettre en œuvre des processus impliquant le monde de la finance (clôture, budgétisation, prévision, reporting, …), se concentrent davantage sur l’adaptation d’un modèle AS-IS, plutôt que sur une activité préliminaire de BPR visant à valoriser les éléments les plus stratégiques pour la compétitivité et la survie d’une entreprise.
Certes, la question du coût des ventes est critique et doit être considérée comme centrale dans tout processus dans le domaine de l’AFC. C’est pourquoi les entreprises doivent être guidées dans ce type de choix afin d’éviter de se retrouver avec des outils qui, bien qu’accomplissant correctement leur travail, ne sont pas capables d’augmenter la vitesse de croisière de chaque entreprise. Souvent, en effet, on préfère ne pas dépenser dans des activités de BPR ou de redéfinition des modèles de contrôle, et se fier au bon vieux Excel comme échappatoire aux processus classiques. Certes, on réalise une économie à court terme, mais le risque de perdre des opportunités ou, dans le pire des cas, de perdre en compétitivité, devient de plus en plus réel.
