Une approche pratique de la planification des ressources humaines

Cet article a pour objectif d’explorer le processus de contrôle et de planification des ressources humaines. Comme dans les cas précédents, où nous avons abordé le processus de planification financière et de planning commercial et opérationnel, voici une introduction générale au modèle, avec une mention particulière aux types de projets clairement distincts et, sur demande, une série d’exemples comprenant quelques conseils pratiques qui, bien que généraux, font référence aux meilleures pratiques adoptées dans des projets réels.

Un modèle de contrôle et de planification des ressources humaines consiste en une simulation mensuelle des charges de l’effectif et du personnel, et en leur comparaison avec le chiffre final. Bien que ce secteur des comptes soit souvent l’un des facteurs de coût les plus importants et stratégiques, de nombreuses entreprises éprouvent encore des difficultés à planifier et à analyser les frais relatifs à leurs employés. En effet, pour pouvoir structurer un processus de planification précis, il est nécessaire de fournir un modèle qui permette :

• une planification détaillée des ressources humaines sur un ensemble spécifique de dimensions d’analyse telles que l’employé, le poste, le service, le centre de coûts, l’entité juridique, le contrat, la période ;
• l’évolutivité de la planification, à la fois en termes de granularité – planification par employé ou planification des responsables ou des ETP au niveau de BU ou de l’entité juridique – et en termes d’horizon temporel – qui peut aller d’une prévision trimestrielle à une planification stratégique pluriannuelle ;
• la gestion de scénarios de simulation de type what-if, basés sur des variations des hypothèses du modèle – besoins horaires, coûts du personnel, heures supplémentaires, congés, politiques de rémunération ;
• l’anticipation des nombreuses dynamiques d’entreprise qui peuvent avoir un impact sur les frais du personnel – par exemple, ouverture de nouvelles usines ou de points de vente, cession ou acquisition de sociétés ou de succursales, fusion de plusieurs sociétés ou services ;
• l’alternative, ou parfois la coexistence, d’une planification centralisée à un niveau de détail agrégé et d’une planification structurée basée sur un processus collaboratif ; dans ce dernier cas, la responsabilité de la collecte des données est décentralisée vers les gestionnaires des différents domaines d’activité et des outils de collaboration et un processus de validation structuré entre les niveaux organisationnels sont nécessaires ;
• rapport d’analyse des résultats obtenus et comparaison/réconciliation avec le chiffre final, tant en termes quantitatifs que de valeur, définissant un seul Datamart RH.

Comme dans les articles précédents, nous allons présenter trois modèles distincts de planification et de contrôle des ressources humaines, qui se différencient par le niveau de détail de leurs interventions :

• planification au niveau ETP et réception, par traitement externe, des taux unitaires par type d’ETP ;
• planification des ressources humaines par employé et réception, depuis le système de paie, d’une base de coûts prévisionnels également par employé, qui peut être intégrée ou modifiée en cours de processus ;
• planification des ressources humaines et du coût par employé.

Chaque modèle est analysé en détail ci-dessous.

Planification des ressources humaines au niveau ETP

Le modèle de Planification des Ressources Humaines au niveau ETP est un processus centralisé, dans lequel le contrôle de gestion est appelé à saisir la variation des entrées et des sorties en termes de nombre d’ETP, après concertation avec les responsables des différentes équipes de travail et/ou le service RH. L’activité de planification intervient à des moments institutionnels tels que le budget ou la prévision et la périodicité de simulation est généralement mensuelle – ou annuelle dans le cas de modèles pluriannuels.

La planification se fait par centre de coût ou centre de profit et l’ETP, en plus d’être différencié entre G&A et OPEX, peut se décliner en une vue agrégée des différents types de personnel : administratif, manager, opérationnel, superviseur, IT, ainsi que des qualifications et des niveaux contractuels.

La planification des ressources humaines utilisera comme point de départ le niveau réel des effectifs au début de la simulation et le taux de base appliqué à chaque type d’ETP. En plus de la planification du coût direct, il faut prévoir une simulation des effets suivants, qui peuvent être calculés soit en pourcentage du coût de base, soit en valeur absolue :

• primes ;
• taxes et cotisations ;
• avantage s;
• rémunération variable (heures supplémentaires, congés).

L’objectif de ce processus est principalement de valoriser un compte de résultat prévisionnel agrégé et de mettre en évidence d’éventuels écarts par rapport au chiffre final du bilan dans un autre scénario de simulation.

Cette approche est très simple et directe, mais son manque de précision la rend appropriée pour les entreprises se caractérisant par un effectif plutôt statique et une faible variabilité – en termes de coûts – entre les employés appartenant à la même catégorie.

Planification du personnel par employé

Le modèle de planification des RH par employé est un processus qui peut être structuré de manière à prévoir soit une activité de planification centrale, gérée entièrement par le responsable de planification RH, soit une activité distribuée aux différentes business units.

Les effectifs prévisionnels sont définis sur une base mensuelle par la planification, au niveau du détail du centre de coût ou du centre de profit et registre, les entrées, sorties et transferts entre départements. Le coût estimé de chaque employé, réparti en éléments de coût agrégés – salaire, taxes, avantages, indemnités de licenciement, cotisations, etc. -, est récupéré du système de paie et appliqué à l’effectif précédemment planifié.

Bien que dans ce type de modèle il n’y ait pas de planification spécifique des coûts de personnel per capita, il est tout de même possible d’agir, à un niveau de détail agrégé ou ponctuel, sur certains leviers de planification liés aux coûts, tels que : heures supplémentaires, solde des congés, MBO, augmentations de salaire dues à des renouvellements de contrats hypothétiques ou réels.

Dans le cas d’un modèle distribué à des différentes business units, il est possible de présumer un flux de processus dans lequel :

• au niveau de l’entité juridique ou national, le responsable de la planification RH saisit les hypothèses générales du modèle telles que : le coût standard des nouvelles embauches, les taux de renouvellement des contrats ;
• au niveau de la business unit, le business manager effectue la planification prévisionnelle des effectifs. Le responsable RH peut approuver ou rejeter la saisie, effectuer le calcul automatique du coût prévisionnel en appliquant le taux chargé à partir du système de paie ou imposer directement le résultat de la planification.

Par rapport au cas précédent, ce modèle de planification des ressources humaines est basé sur une quantité d’informations beaucoup plus importante, car les employés individuels sont gérés, avec leurs caractéristiques (niveau, grade d’emploi, BU dont ils relèvent) et leur coût.

En conséquence, on obtient une prévision beaucoup plus précise que dans le modèle précédent. Les scénarios what-if envisageables sont plus nombreux et peuvent être simulés avec plus de précision. Les informations du compte de résultats permettent une analyse plus fine de la rentabilité de chaque centre de coûts ou centre de profit. Par ailleurs, l’analyse des écarts entre les données réelles et prévisionnelles ou entre différents scénarios prévisionnels peut être effectuée en temps voulu, ce qui permet une justification plus efficace des différences.

La difficulté de ce modèle particulier est qu’il nécessite un outil flexible pour gérer à la fois les détails de la planification décrits ci-dessus – avec l’aide d’outils d’analyse what-if – et un processus collaboratif et un workflow d’approbation.

Planification des effectifs et du coût par employé

Le modèle de planification des ressources humaines et du coût par employé est un processus de rolling forecast diffusé auprès des managers de chaque business unit et/ou centre de coût et centre de profit. L’activité de planification des ressources humaines se déploie de façon particulièrement étendue. En effet, à partir de l’effectif réel et du coût final – stock initial -, la planification s’effectue par des mouvements à date avec le détail :

• type de mouvement : recrutement et démission, transfert au sein de l’entité juridique ou du groupe, changement de statut – temps partiel, maternité, etc. – augmentation de salaire, changement de poste;
• poste, matricule RH, service, responsable – manager de référence -, date de l’embauche, pourcentage d’ETP dans le poste :
• montant annuel du salaire, avantages, assurances et autres coûts annexes.

Une telle planification articulée des ressources humaines nécessite, comme nous l’avons mentionné plus haut, la répartition de l’activité de collecte des données relatives aux mouvements de variation de stock initial. En fait, il est envisageable de penser à une extension du modèle précédent où :

• au niveau de l’entité juridique ou national, le responsable de la planification RH saisit les hypothèses générales du modèle comme : le coût standard des nouvelles embauches, la part estimée du MBO, la valeur des avantages sociaux, les coûts annexes – vêtements/uniformes, matériel, etc. – assurances;
• au niveau de la business unit et/ou centre de coût et centre de profit, le business manager saisit les mouvements à date qui modifient le stock initial – pour les employés existants – ou ajoute de nouveaux postes et/ou employés;
• au niveau de la business unit et/ou centre de coût et centre de profit, le responsable de la planification RH planifie pour chaque employé les ajustements de valeur – augmentations de salaire, autres avantages individuels, etc. – et calcule automatiquement le coût salarial, en conservant le détail des éléments présents sur le bulletin de paie.

Comme dans le modèle précédent, le responsable de la planification RH pourra valider ou rejeter ce qui a été fait par chaque business manager. Il sera également en mesure d’appliquer des ajustements manuels au niveau global qui seront ensuite attribués à des employés individuels. Afin d’éviter d’utiliser un détail aussi important en présence de types de salariés moins pertinents – stagiaires, intérimaires, etc. – il est possible de concevoir un modèle hybride où certains employés sont planifiés en appliquant la logique de mouvement, décrite ci-dessus, tandis que d’autres sont planifiés uniquement en fonction de l’effectif ou d’ETP.

Ce modèle de planification des ressources humaines est nettement plus articulé que les cas précédents et sa difficulté consiste, outre la mise en place d’un outil couvrant les fonctionnalités décrites ci-dessus, à devoir responsabiliser les différents services de l’entreprise pour une révision mensuelle de type rolling des besoins et exigences de toutes les ressources humaines présentes dans l’entreprise.