J’ai souvent l’impression que la définition d’un processus de S&OP (sales and operations planning) est un peu trop déséquilibrée en faveur de la phase initiale : la planification des ventes. Au fur et à mesure que l’on descend dans la chaîne organisationnelle (logistique sortante, plan de la demande, plan de stockage, plan de production, plan d’achat, logistique entrante, …), il semble que le processus perde des morceaux, que les parties prenantes impliquées soient moins importantes ou que les outils informatiques qui leur sont dédiés soient essentiellement déstructurés (feuilles Excel ou outils non intégrés avec le processus amont).
Il est indéniable que les ventes sont l’un des principaux moteurs (voire le principal moteur) de nombreuses organisations d’entreprise et qu’une planification correcte et continue est essentielle, mais quelle est l’efficacité perdue par l’entreprise en ne intégrant pas correctement également les fonctions suivantes ?
S&OP Planning : le déséquilibre entre la planification des ventes et la planification des opérations
Je me souviens de nombreuses demandes de propositions (RFQ/RFP) relatives à la sélection de logiciels dans le domaine de la planification S&OP, où les demandes consacrées à la planification des ventes et, seulement dans certains cas, à l’allocation de la demande, étaient très détaillées. Mais lorsqu’on aborde la planification de la production, de l’achat ou de la logistique, il semble manquer certaines fonctionnalités indispensables.
En partant des fonctions impliquées dans un processus S&OP, essayons de comprendre quelles sont les fonctionnalités à ne pas sous-estimer :
- Ventes : planifie la quantité et la valeur, mais utilise également le système comme partie intégrante du processus de contrôle au jour le jour, en évaluant le portefeuille, les expéditions et les commandes en cours de mois ;
- Opérations : planifie la quantité et utilise le système au jour le jour comme partie intégrante du processus de programmation et de planification des lignes ;
- Achats : planifie les achats en valeur. Il est un acteur mais n’utilise généralement pas l’outil au jour le jour. Il est simplement un contributeur ;
- Contrôle de gestion : planifie les coûts de transformation qui permettront d’évaluer le coût des ventes. Généralement une fois par mois. Guide et coordonne les autres fonctions impliquées.ù
Mais où laissez-vous la planification des besoins en matériel (MRP) ?
Si vous pensez structurer un processus de S&OP en laissant votre MRP sur votre ERP, vous êtes peut-être en train de faire une erreur.
ERP et planning ne sont pas vraiment deux choses qui vont bien ensemble. Chaque fois que les ventes sont modifiées en quantité (et dans un modèle de sales and operations planning, cela devrait arriver assez fréquemment), vous êtes obligé de faire des aller-retours entre votre ERP et votre processus de planification. Dans certains cas, les bureaux de la logistique, de la production et des achats doivent travailler avec des feuilles volantes pour mettre à jour leur planification. Et que se passe-t-il si le marketing décide également de créer un nouveau produit ? Où se trouve la nomenclature de ce produit ?
La solution logicielle que vous recherchez devrait permettre l’exécution d’un MRP qui autorise également une gestion souple de nouveaux produits, peut-être en utilisant comme base de départ les nomenclatures de produits similaires déjà existants. Sinon, vous risquez de bloquer une partie considérable de votre processus de S&OP.
Et le coût de revient ?
Certains pensent que le coût de revient, étant un indicateur financier, ne fait pas partie intégrante d’un processus de S&OP. Si l’analyse de la rentabilité par client/produit n’est effectuée qu’à des moments institutionnels (budget annuel ou prévisions trimestrielles) et peut-être en appliquant un coût de revient calculé sur la base de normes, il y a un risque élevé d’arriver à la fin de l’année et de réaliser que la rentabilité d’un produit est bien inférieure à ce qui avait été prévu au départ ou de manquer l’opportunité de promouvoir un produit à forte rentabilité.
Cela peut être causé par divers facteurs, tels que:
- Les variations du coût d’achat des matières premières en cours d’année
- L’effet de change sur les achats
- Des inefficacités ou des variations imprévues du coût de production
- Les variations du coût de transport (Brexit!)
À ce stade, il est légitime de se demander: « À quelle vitesse l’entreprise pourrait-elle agir si les indicateurs financiers étaient alignés sur les plus opérationnels? Combien d’opportunités supplémentaires pourraient être saisies? »
La solution logicielle que vous recherchez ne devrait pas être purement opérationnelle mais devrait également avoir une dimension financière.
À la fin, le flux de travail applicatif arrive également.
Un processus de planification des ventes et des opérations non intégré dans une seule solution, par conséquent, en plus de nécessiter une surstructure d’interfaçage entre les différents systèmes adoptés, introduit un risque d’incohérence des données. Combien de fois le service commercial apporte-t-il une modification au plan de vente sans que la production en soit informée et puisse donc mettre à jour sa planification?
Une solution intégrée nécessite la définition d’un flux de travail de bout en bout bien structuré. Le flux de travail de processus doit être traduit en un flux de travail applicatif. Jamais comme dans ce domaine, il est nécessaire de disposer d’une solution logicielle capable de guider les nombreuses et diverses responsabilités impliquées, garantissant la bonne séquence d’exécution et la dépendance des activités et maintenant constamment informés les utilisateurs intéressés. Ceci, de manière à être mis à jour dès qu’une modification en amont est appliquée, qui a également un impact sur une responsabilité différente en aval.
Le workflow ne devrait pas être simplement une liste de tâches à effectuer. Le workflow doit garantir la cohérence des données aux différentes étapes du processus de S&OP en introduisant des logiques d’approbation et de gel des mesures gérées par les différentes responsabilités de planification.
