Cet article vise à approfondir le processus de planification des ventes et des opérations (S&OP). Comme dans le cas précédent où nous avons abordé le processus de planification financière, une introduction générale du modèle est présentée ci-dessous, avec une référence particulière à des types de projets clairement distincts les uns des autres et une série d’exemples comprenant des conseils pratiques.
Qu’est-ce que la planification des ventes et des opérations (S&OP) ?
Par S&OP, je fais référence à un processus intégré de planification à la fois de l’activité de vente (base, activité promotionnelle, réductions, etc.) et de l’allocation des ventes aux entrepôts et aux sites de production. Cette activité est généralement complétée par la détermination du coût de revient et donc de la rentabilité prévue par client et produit. Ce type de simulation est un processus distribué qui nécessite l’interaction de différentes zones de l’entreprise telles que la zone commerciale, le marketing commercial, la chaîne d’approvisionnement, la production et le contrôle de gestion. Bien que le terme S&OP soit utilisé par diverses industries, chacune avec ses propres caractéristiques et exceptions, dans cet article, je me concentrerai sur des modèles relatifs à des entreprises de l’industrie des biens de consommation courante (CPG) ou, plus généralement, de la fabrication.
L’objectif d’un modèle S&OP est d’équilibrer la demande du marché avec la capacité d’approvisionnement de l’entreprise – en termes d’achat auprès des fournisseurs, de production interne et de distribution – en évitant :
- des demandes supérieures à la capacité de production et des ruptures de stock, qui entraînent des retards dans la livraison des commandes et, par conséquent, la perception d’une entreprise peu fiable, la demande de réductions ou l’annulation de la commande ;
- des niveaux de stockage trop élevés, qui entraînent des coûts implicites pour l’entreprise ;
- l’utilisation de ressources et de matériaux pour produire des produits non rentables ou non demandés par le marché ;
- des coûts de transport plus élevés pour le client en raison d’une allocation inexacte ou erronée de la demande de vente sur les sites de production ou les entrepôts de stockage (le choix privilégié, lorsque possible, étant celui qui réduit le coût de transport en raison de la proximité du client et d’autres facteurs).
Les processus de S&OP sont, par nature, étroitement liés aux affaires et aux politiques d’entreprise, donc chaque entreprise – ou presque – suit un modèle différent et des méthodologies différentes pour aborder ce sujet. Les différences peuvent concerner : le niveau de détail ou l’étendue temporelle de la planification, les acteurs impliqués, les phases du processus, l’utilisation de l’approche bottom-up ou top-down, etc. Par exemple, si l’on pense à la planification des ventes, celle-ci peut se faire par agrégats de clients ou de produits, sur un client ou un produit individuel, ou avec une combinaison des deux méthodes ; elle peut être axée sur les revenus ou sur la combinaison de volumes et de prix ; elle peut être réalisée de manière centralisée par la direction commerciale ou par le planificateur de la demande, de manière distribuée par les gestionnaires de compte, ou par une combinaison de ces figures.
En conséquence, il est pratiquement impossible d’uniformiser tous les cas dans un modèle unique. Cependant, nous pouvons essayer de classer les différents processus en fonction de l’objectif de la planification. Nous pouvons identifier trois types principaux :
- la planification des ventes ;
- la planification des ventes et de la demande ;
- la planification des ventes et des opérations.
Avant de nous pencher sur chaque type de planification, je tiens à souligner que dans cet article, nous aborderons le S&OP comme modèle de planification à moyen/long terme, bien que certains auteurs étendent également le processus de S&OP à la planification opérationnelle à court terme, comme la planification quotidienne sur les lignes de production.
Planification des ventes
Le modèle de planification des ventes est un processus centralisé dans lequel la direction commerciale est chargée de planifier les quantités et les valeurs par canal et pour une agrégation détaillée des dimensions client/produit. L’activité de planification a lieu lors d’occasions institutionnelles telles que le budget ou les prévisions et la période de simulation peut être annuelle ou mensuelle.
Outre la planification des revenus bruts, la simulation des effets suivants est requise (le détail géré est toutefois agrégé) :
- le coût de transport au client final ;
- le coût des commissions de vente fixes et variables ;
- les bonus dus à la réalisation d’objectifs de vente ;
- les investissements commerciaux.
À moins qu’il ne s’agisse de réalités avec une forte uniformité de vente entre les produits et les familles de produits et/ou les clients et agrégats de clients, ce modèle coïncide avec une vision un peu simplifiée. Dans certains cas, les données agrégées sont allouées aux dimensions client et produit pour procéder ensuite à la détermination du coût de revient et à l’analyse de la rentabilité – Le driver d’allocation peut être historique ou défini en fonction de pourcentages de mix. En effet, l’objectif d’un processus de planification des ventes est principalement de contribuer à la valorisation du compte de résultat dans une optique financière et/ou de contrôle de gestion. Il existe cependant des cas de planification mixte où, par exemple, les quantités sont définies à un niveau agrégé tandis que les tarifs de vente sont chargés pour chaque produit individuel.
Planification de la demande de vente
Le modèle de planification de la demande de vente est généralement un processus quantitatif en continu, distribué aux responsables des comptes, aux responsables du marketing commercial et au planificateur de la demande. La planification peut être effectuée manuellement par les parties prenantes concernées ou pré-initialisée à l’aide de fonctions statistiques ou sur la base de l’historique. L’objectif de ce modèle est de fournir, avec une grande profondeur de détail, la demande quantitative de ventes répartie dans les courbes de base et de promotion, et d’évaluer la disponibilité interne nécessaire pour répondre aux demandes du marché. Il est également possible de soutenir le processus de marketing intelligent avec des informations de phase-in/phase-out, de cannibalisation, de cycle de vie, d’effet des activités promotionnelles sur la tendance des ventes, etc.
Comme mentionné précédemment, le niveau de détail de la planification s’étend jusqu’au produit individuel ou à un ensemble de produits clés, bien qu’il soit possible de planifier à différents niveaux d’agrégation. De plus, il peut être nécessaire de décliner l’information par canal de vente ou par client individuel. Bien que l’intervalle de simulation ne soit pas étendu (quelques mois), l’activité de planification est effectuée mensuellement et le détail temporel de simulation peut être hebdomadaire ou mensuel.
Les informations requises pour réaliser un modèle de planification de la demande de vente sont approximativement les suivantes :
- les courbes de commande et d’expédition, ramenées au niveau de simulation détaillé ;
- la courbe de consommation de l’année précédente et de l’année en cours, ramenée au niveau de simulation détaillé ;
- le plan des promotions ;
- les courbes statistiques de sell-in et de sell-out (tendances Nielsen) ;
- le budget des ventes.
En théorie, ce type de modèle nécessiterait une activité assez chronophage chaque mois, qui ne peut être allouée aux responsables des comptes individuels. Pour cette raison, une phase d’initialisation de la courbe de base est souvent développée en amont, à l’aide de divers algorithmes statistiques. Le planificateur de la demande, responsable de cette activité, pourra donc décider du meilleur résultat pour chaque produit individuel, en utilisant également des algorithmes statistiques (algorithmes de meilleur ajustement). Ensuite, la force de vente peut opérer par exception avec des ajustements manuels ciblés, pour les seuls articles ou combinaisons d’articles/canaux/clients les plus importants. Enfin, les responsables du marketing commercial sont appelés à compléter les données de planification avec des informations relatives aux campagnes promotionnelles.
À la fin, le planificateur de la demande est en mesure d’allouer le plan de demande – base plus promotion – aux entrepôts ou aux installations de production, peut-être en fonction du client d’expédition, après une analyse de leur capacité.
Planification des ventes et des opérations
Le modèle de planification des ventes et des opérations est un processus prévisionnel distribué dans lequel la planification des ventes et des campagnes promotionnelles en termes de quantité et de valeur – réalisée pour les responsables de compte et les responsables marketing pour le commerce et pour le client/produit, à un niveau agrégé et détaillé – est combinée à des activités opérationnelles et financières afin d’optimiser la chaîne de distribution et les coûts qui y sont associés. En particulier:
Résultats opérationnels:
- planification de la demande de vente – base plus campagnes promotionnelles;
- allocation de la demande de vente aux installations de production et/ou aux entrepôts;
- explosion MRP pour déterminer les besoins de production internes, de compte travail et d’achat de tous les matériaux distincts, qu’il s’agisse de produits finis, semi-finis ou de matières premières;
- simulation d’entrepôt via des courbes d’objectif de stock et/ou de sécurité;
- analyse de la capacité des lignes de production et redistribution de la demande en cas de saturation de celles-ci.
Résultats financiers:
- planification des coûts d’achat par article et, dans certains cas, par fournisseur et période de simulation;
- calcul des tarifs homme et/ou machine sur la base des données économiques prévisionnelles, détaillées par centre de coût;
- calcul du coût de revient et valorisation de l’inventaire prévisionnel;
- rapport de compte de résultats pour chaque client et produit;
- analyse de la rentabilité prévisionnelle par client et produit;
- analyse des écarts entre les données prévisionnelles et réelles pour les effets de prix d’achat, de volume de production ou d’achat, de mix sur la famille de produits, de différences de change.
Résultats stratégiques:
- simulation de la rentabilité de nouveaux produits;
- simulation de l’utilisation de nomenclatures de base ou de cycles de travail alternatifs;
- simulation de nouvelles lignes de production.
Contrairement au cas précédent, ce dernier processus est généralement exécuté à des moments institutionnels tels que le budget et les prévisions. La difficulté d’un tel modèle articulé est due à l’interaction étroitement liée entre les différentes figures de l’entreprise. En effet, un processus distribué doit être structuré avec des niveaux d’approbation bien définis, des délais de livraison clairs et des relations strictes entre les activités interconnectées, de manière à ce qu’une modification en amont – variation des quantités vendues – soit facilement traçable et gérable en aval – réaffectation aux installations de production.
Dans l’un des prochains articles, nous aborderons en détail la gestion de la production et des achats, tant d’un point de vue opérationnel, en tant que modèle de planification et d’analyse de la capacité à moyen/long terme, que financier, en tant que calcul des coûts.
