Le logiciel ne suffit pas : pourquoi les projets EPM réussissent ou échouent
De nombreuses organisations investissent dans une nouvelle solution d’Enterprise Performance Management (EPM) en s’attendant à un budgeting plus précis, un forecasting plus rapide et un reporting plus fiable. Pourtant, des mois après le go-live, les bénéfices promis ne se concrétisent souvent pas. Et la raison en est rarement la technologie elle-même : c’est la manière dont le projet a été géré.
Les attentes initiales sont élevées : plus de contrôle sur les données, des processus plus fluides, de meilleurs insights pour appuyer les décisions.
Mais aussi importante que soit la plateforme, ce qui fait réellement la différence, c’est la capacité de l’organisation à conduire le changement et à transformer l’initiative en une véritable amélioration du business, et non en un simple remplacement de système. C’est précisément là que l’expérience d’implémentation fait la différence.
Partir des objectifs, pas du logiciel
Quand on parle de projets EPM, la conversation se déplace presque immédiatement vers l’outil : quelles fonctionnalités il offre, à quel point il est flexible, quels dashboards sont déjà disponibles. Des questions légitimes, mais qui devraient être abordées dans un second temps.
Avant d’évaluer une quelconque solution, il faut avoir clairement défini les résultats que l’on veut atteindre. Des cycles budgétaires plus courts ? Des prévisions plus précises ? Un reporting financier standardisé entre les différentes business units ? Une meilleure visibilité sur les drivers qui font réellement bouger le business ? Sauter cette étape, c’est risquer de déployer une plateforme puissante sans jamais s’attaquer aux problèmes qui ont motivé le projet. Les initiatives les plus réussies investissent du temps en amont (analyser les processus actuels, identifier les opportunités d’amélioration et s’accorder sur une roadmap partagée) bien avant de parler de configurations.
Impliquer les personnes dès le départ, pas seulement la Finance
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à considérer l’EPM comme un projet exclusivement financier. En réalité, les chiffres utilisés pour planifier, mesurer et piloter la performance proviennent de toute l’organisation : ventes, opérations, RH et équipes de direction alimentent tous les données qui se cachent derrière les budgets, les forecasts et les reportings de gestion.
C’est pourquoi impliquer les utilisateurs clés dès le premier jour est essentiel. Les personnes qui vivent ces processus au quotidien connaissent les goulets d’étranglement qui n’apparaissent jamais dans un atelier de projet. Leur contribution façonne une solution qui reflète le fonctionnement réel du business et construit ce sentiment d’appartenance qui guide l’adoption une fois en production. Lorsque les personnes se sentent partie prenante de la transformation, un nouveau système cesse d’être « le projet de l’IT » pour devenir leur manière de travailler.
Ne pas digitaliser des processus inefficaces — et attention aux données
Chaque transformation est une occasion de repenser la manière dont le travail se fait réellement. De nombreuses organisations continuent de fonctionner avec des reportings dupliqués, des étapes d’approbation redondantes, des feuilles Excel parallèles et des routines manuelles qui se sont installées il y a des années et ne sont jamais reparties. Transférer ces inefficacités directement dans une nouvelle plateforme revient simplement à automatiser le chaos.
L’objectif est la simplification. Standardiser les KPI, aligner les structures de reporting et définir des processus cohérents de performance management améliore la qualité des données tout en libérant des heures autrement consacrées à des activités à faible valeur ajoutée. Cela ne signifie pas imposer une uniformité rigide à chaque unité, mais trouver le juste équilibre entre gouvernance, contrôle et flexibilité opérationnelle.
Et c’est ici qu’intervient le facteur le plus sous-estimé : la data governance. Les équipes se concentrent de manière obsessionnelle sur les fonctionnalités, en tenant pour acquis que les informations provenant de l’ERP, du CRM et d’autres applications sont propres. Elles ne le sont généralement pas, et c’est exactement là que les implémentations commencent à se gripper. Des codes incohérents, des données de référence incomplètes et des règles de gestion contradictoires érodent la qualité du reporting et, pire encore, la confiance des utilisateurs. Aborder la data governance dès le départ est indispensable : sans une base fiable, même la technologie la plus avancée produit des résultats peu fiables.
Le go-live est une ligne de départ, pas une ligne d’arrivée
De nombreuses entreprises considèrent le go-live comme la fin du projet. Le plus souvent, c’est au contraire le début de la phase qui compte le plus. Les premières semaines et les premiers mois d’utilisation réelle révèlent comment les personnes travaillent vraiment, quelles fonctionnalités apportent le plus de valeur et sur quoi devra se concentrer le prochain cycle d’améliorations. Recueillir les retours, organiser des sessions de revue régulières et investir dans la formation continue sont les activités qui renforcent l’adoption et protègent le retour sur investissement à long terme.
Le véritable élément distinctif est le partenaire à vos côtés
La technologie prépare le terrain, mais ce sont les personnes, les processus et la data governance qui déterminent le résultat. Réussir à bien gérer ces trois éléments à la fois est exactement le point où l’expérience compte.
Notre CCH Tagetik Competence Center réunit 130 consultants spécialisés dans le monde entier. VISEO a été reconnu comme Top New Partner au niveau mondial, tandis qu’AKC a été nommé Global Competence Center quatre années consécutives. Chez AKC, aujourd’hui membre de VISEO, cette expertise sur la plateforme s’associe à une philosophie de delivery construite au fil d’années de projets CPM : nous ne partons pas du logiciel, mais de vos objectifs, des personnes impliquées et de vos données. Une approche volontairement peu spectaculaire (progressive, mesurée, durable) loin de tout risqué « big bang ».
C’est ainsi qu’une plateforme EPM devient une façon de travailler durable, plutôt qu’un énième go-live inscrit sur le calendrier.
Si vous planifiez une initiative EPM, ou si vous cherchez à débloquer la valeur d’un projet qui n’a pas encore donné les résultats attendus, parlons-en.
👉 Vous voulez savoir vers quelle destination pointe toute cette exécution ? Lisez l’article complémentaire : Performance financière unifiée : la convergence entre consolidation, reporting et conformité pour découvrir la vision derrière la performance financière unifiée.
