Nel precedente articolo abbiamo parlato di quanto Valore, Rischio e Sostenibilità pervadono le scelte aziendali.
Dobbiamo adesso verificare nel concreto se queste tre dimensioni rivestono ugual peso all’interno delle decisioni del management.
Occorre innanzitutto premettere che non è facile trovare un equilibrio ottimale tra le tre dimensioni descritte, in quanto:
- per garantire un’esposizione al rischio coerente con la propensione aziendale al rischio, è necessario mitigare o eliminare una serie di rischi, e questo ha un costo cui corrisponde un beneficio non agevolmente stimabile in termini di stabilizzazione del percorso di creazione del valore;
- implementare iniziative in ambito sostenibilità a sua volta richiede un costo, cui corrisponde un beneficio in termini reputazionali e di immagine, ma anche di mercato nei confronti di dipendenti, clienti, fornitori, istituzioni finanziarie, investitori, associazioni di consumatori, enti pubblici, gruppi di opinione e media, il cui ritorno non è immediato, né agevolmente stimabile.
Tutto questo sembra avere un impatto negativo sulla capacità di creare valore per gli azionisti. Ma non è necessariamente così, perché non si tratta di sostenere dei costi, ma di realizzare un investimento che può generare benefici futuri. In altre parole, si rinuncia a una porzione dei profitti nel breve termine per creare più valore nel prossimo futuro, proprio per mezzo degli investimenti.
Valore, rischio, sostenibilità: quanto pesano nelle decisioni del Management?
Se quanto descritto è generalmente accettabile, occorre cercare di capire se nelle decisioni e comportamenti aziendali la creazione di valore assume un peso predominante, se non esclusivo, rispetto a un efficace gestione dei rischi e alle scelte sostenibili.
Per capire questo, può essere utile pensare a quali possano essere gli obiettivi assegnati al top management di un’azienda. Se c’è una forte preminenza della componente del valore rispetto a qualsiasi altra componente, allora il suddetto divario sarebbe più ampio di quanto auspicabile. In sintesi, il sistema di incentivazione aziendale è spesso la “cartina di tornasole” che rivela l’effettiva cultura aziendale in relazione ai tre pilastri sopra citati.
Facciamo un esempio in linea con la situazione pandemica “Covid-19” attuale.
Pensiamo a una società farmaceutica che deve sviluppare un vaccino antinfluenzale, il ceppo del virus sembra essere identificato ed è più aggressivo nei paesi molto poveri. L’azionista può in alternativa assegnare i seguenti obiettivi al top management:
- Sviluppare solo il vaccino contro lo specifico virus identificato per minimizzare i costi e massimizzare il valore
- Sviluppare un portafoglio di vaccini contro il ceppo virale per prevenire la possibile mutazione del gene del virus e gestire il rischio di non avere il vaccino giusto.
Il portafoglio di vaccini sarebbe messo prioritariamente a disposizione solo dei paesi che possono permettersi di pagarlo. - Sviluppare un portafoglio di vaccini contro il ceppo di virus per prevenire possibili mutazioni del gene del virus e gestire il rischio di non avere il vaccino giusto.
Il portafoglio di vaccini sarebbe reso accessibile anche ai paesi più poveri a prezzi più favorevoli.
È chiaro che il primo obiettivo massimizza il valore perché viene sviluppato un solo tipo di vaccino e i costi sono quindi inferiori. Il problema è che si tratta di una scelta rischiosa, perché se il virus muta c’è un’alta probabilità che il vaccino giusto non sia disponibile.
Il secondo obiettivo non massimizza il valore, perché viene sviluppato un intero portafoglio di vaccini e i costi sono più elevati, ma si riduce il rischio di non avere il vaccino giusto e di spendere inutilmente denaro e tempo, oltre a non cogliere un’opportunità di mercato e il bisogno delle persone.
Proprio perché sviluppare un portafoglio di vaccini è più costoso, ci potrebbe essere la forte tentazione di mantenere alto il prezzo, almeno inizialmente, per cercare di massimizzare i margini di vendita del vaccino fornendolo prioritariamente ai paesi più ricchi. Questo creerebbe più valore, almeno nel breve periodo, ma renderebbe il vaccino irraggiungibile per i paesi più poveri, con conseguenti danni e sofferenze per loro. E questo sarebbe un comportamento aziendale che non potrebbe essere qualificato come sostenibile.
In conclusione, una scelta strategica – da rispecchiarsi nel sistema di incentivazione aziendale del top management – dovrebbe tener conto della gestione del rischio (tipologia 2) e per quanto possibile anche della sostenibilità (tipologia 3).
Se nell’azienda prevale la tipologia 1, sarebbe facile concludere che i proclami sull’attenzione dell’azienda al rischio e alla sostenibilità sono forse un po’ affrettati.
Obiettivi del top management alla luce del Risk Management e della Sostenibilità
Oggi dunque l’Italia – come altre nazioni – se decidesse di acquisire anticipatamente produzioni di vaccini il cui iter di validazione è ancora in corso, sosterrebbe un costo inutile, qualora il vaccino non venisse registrato. Questo è il “Risk management”.
Tornando al mondo aziendale, non a caso gli organi sovranazionali (OCSE, Comunità Europea, …) e nazionali (Consob e altri organi di vigilanza) chiedono a gran voce che il top management sia sempre più incentivato, misurato e premiato in relazione a obiettivi che tengano conto della gestione del rischio e della sostenibilità e quindi non solo della creazione di valore.
Questo non sorprende poiché la creazione di valore è ormai intesa come valore creato nel lungo periodo; senza governance dei rischi e attenzione alla sostenibilità, la crescita sostenibile resterebbe solo un miraggio.
Nel prossimo articolo si tratterà di esaminare alcuni esempi di politica di remunerazione di aziende quotate per capire come è possibile tradurre efficacemente in pratica quanto qui descritto.
