Fast Closing: come tracciare attorno ad esso le corrette rotte aziendali

“Nulla è costruito sulla pietra; tutto è costruito sulla sabbia, ma
dobbiamo costruire come se la sabbia fosse pietra.”
(Jorge Luis Borges)

La forte dinamicità del contesto dei mercati e la rapida evoluzione della tecnologia hanno ormai un impatto costante sulle esigenze di trasformazione dei processi di business nelle aziende.

Nonostante questo contesto sia estremamente variabile e mobile come “sabbia”, la necessità di costruire un processo “solido” come quello di Closing, rimane comunque una priorità aziendale per poter tracciare una rotta corretta per il futuro. È ormai noto che il processo di Closing/Fast closing è solo una delle tessere di un puzzle che si completa con i processi iterativi di planning, ma ne rimane comunque elemento fondamentale per poter costruire ed ipotizzare un disegno completo.

Come avevamo citato in un precedente articolo “Fast Closing e ERP: è tempo di ripensare i confini?”, diventa elemento fondamentale anche stabilire i confini delle varie applicazioni all’interno del processo di Closing. A tal proposito, quello che vogliamo illustrarvi è un caso reale di un’azienda produttrice di elettrodomestici in cui, con una metodologia consolidata, ci siamo posti col cliente due obiettivi fondamentali: ripensare il processo di closing e ottimizzare tutte le attività ad esso connesse.

Il progetto che vi descriveremo in modo sintetico nelle sue macro-fasi, ha fatto leva su quattro aree fondamentali:

• Processi: rivisitazione totale e/o parziale dei processi in gioco
• Organizzazione: riallineamento delle responsabilità delle figure chiave coinvolte nei processi di Closing
• Tecnologia: identificazione delle funzionalità delle applicazioni esistenti o “new” per una corretta copertura delle fasi dei processi di Closing
• People/persone: identificazione dei gap di competenza e/o di ruolo delle persone coinvolte all’interno del processo e attivazione di un adeguato programma di change management

Fast Closing: identificazione dei Key Principle

In questa prima fase progettuale di quick assessment il board del cliente supportato dal team AKC ha identificato le linee guida del cambiamento quali:

• I principali indici di performance del business e il modello di controllo a supporto
• Le principali responsabilità all’interno dell’organizzazione nel processo di Closing con approccio: central VS local
• Le responsabilità/confini dei perimetri applicativi coinvolti

L’unificazione dei modelli

In questa seconda fase progettuale l’obiettivo raggiunto è stato quello di unificazione dei modelli di controllo/dimensionali a cascata:  

• Il modello di controllo del business finalizzato alla rappresentazione degli indici di performance identificati in assessment
• Il modello dimensionale del sistema transazionale/gestionale (ERP) in cui sono registrati i processi core amministrativo/contabili
• Il modello dimensionale del sistema di corporate performance management (CPM) finalizzato al processo di chiusura e consolidamento dei dati

Mantenere la coerenza fra i tre modelli sopracitati garantisce che ci fosse una uniformità di linguaggio fra il top management, le day by day activities svolte dal personale operativo e le persone del controlling dedicate al processo di chiusura e consolidamento del dato.

Questa uniformità di linguaggio implicitamente consente di svolgere i processi lungo tutta la catena con una maggiore efficacia.

Il riallineamento del sistema gestionale (ERP)

In questa terza fase progettuale l’ERP è stato riallineato per poter “mappare” correttamente all’interno del proprio modello dimensionale le esigenze del modello di controllo.

I principali elementi analizzati e riallineati al modello sono stati:

• tutti gli oggetti del modello di controllo: centri di profitto, centri di costo, ordini interni, commesse, driver statistici di ripartizione e/o allocazione
• la struttura del costo del prodotto: cleansing e rivisitazione degli elementi di costo secondo un approccio di ripartizione netta fra costi fissi e costi variabili. 

L’implementazione del sistema CPM

Dal momento che l’azienda era sprovvista di un vero e proprio sistema CPM, in questa quarta fase progettuale è stato implementato un tool specifico per poter coprire alcune fasi importanti del processo ad oggi non coperte da applicazioni strutturate (le attività di chiusura e consolidamento fino ad allora venivano svolte su strumenti di office automation/excel).

I principali pillar su cui si è sviluppata l’implementazione dello strumento CPM sono stati:

• Definizione e implementazione del modello dimensionale del CPM
• Definizione e implementazione dei processi di chiusura per singola Company con relativi task operativi
• Definizione e implementazione dei processi di chiusura di Gruppo
• Definizione del processo di riconciliazione sia a livello di singola Company che a livello Gruppo

La gestione del cambiamento

Per poter rendere operativo il cambiamento, con le modifiche apportate all’interno del sistema ERP e l’implementazione del processo suddiviso in modo strutturato in fasi/task supportate da un workflow all’interno dello strumento CPM, è stato attivato uno specifico piano di on boarding del personale che si è basato su tre aree di lavoro:

• rivisitazione delle procedure con distinzione netta delle responsabilità con approccio central VS local
• piano di formazione per coinvolgere il personale portandolo ad avere una visione completa del processo di closing
• training operativo sulle applicazioni per consentire una corretta manutenzione del dato nel tempo e un corretto svolgimento delle attività operative

Conclusioni

Il progetto di closing, con anche la sua accezione/declinazione di Fast Closing, è per sua natura un processo complesso e articolato.

Per poter consentire alle aziende di creare valore mettendo a disposizione le informazioni necessarie in modo chiaro ed esaustivo e contemporaneamente nel rispetto dei tempi di una precisa timeline di chiusura Aziendale, è necessario progettarlo in modo dettagliato e coerente.

Nessun aspetto in tal senso deve essere trascurato: modello organizzativo, landscape tecnologico, processi e procedure, ma soprattutto la consapevolezza del contesto in cui le persone svolgono tale attività fornendogli tutte le competenze di cui hanno bisogno.