Un approccio pratico al Sales and Operations Planning

Questo articolo si pone l’obiettivo di approfondire il processo di Sales and Operations planning. Come nel caso precedente, in cui abbiamo trattato il processo di pianificazione finanziaria, è riportata di seguito una introduzione generale del modello, con particolare riferimento a tipologie progettuali nettamente distinte tra loro e da una serie di esempi comprensivi di alcuni consigli pratici.

Cos’è il Sales and Operations Planning (S&OP)?

Con S&OP mi riferisco ad un processo integrato di pianificazione sia dell’attività di vendita (baseline, attività promozionale, scontistica, etc.), sia dell’allocazione delle vendite ai magazzini e agli stabilimenti. Tale attività, generalmente, si completa con la determinazione del costo del venduto e, di conseguenza, della profittabilità previsionale per cliente e prodotto. Questa tipologia di simulazione è un processo distribuito che richiede l’interazione di differenti aree aziendali quali l’area commerciale, il trade marketing, la supply chain, la produzione ed il controllo di gestione. Anche se il termine S&OP è impiegato da varie Industry, ognuna con le proprie caratteristiche ed eccezioni, in questo articolo mi focalizzerò su modelli relativi a società dell’area CPG o, più in generale, Manufacturing.

L’obiettivo di un modello di S&OP è quello di bilanciare la domanda proveniente dal mercato con la capacità di approvvigionamento dell’azienda –  in termini di acquisto da fornitori, di produzione interna e distribuzione – evitando:

• richieste superiori alla capacità produttiva e rotture di stock, che provocano ritardi nella consegna dell’ordinato e, di conseguenza, la percezione di una azienda inaffidabile, la richiesta di sconti o la cancellazione dell’ordine;
• livelli di giacenza troppo elevati, che comportano dei costi impliciti per l’azienda;
• impiego di risorse e materiali per la produzione di prodotti non profittevoli o non richiesti dal mercato;
• maggiori costi di trasporto al cliente a causa di una inaccurata o errata allocazione della domanda di vendita sui plant produttivi o sui magazzini di stoccaggio (è da privilegiare, quando possibile, la scelta che per vicinanza al cliente e per altri fattori riduce il costo di trasporto).

I processi di S&OP sono, per loro natura, strettamente legati al business e alle politiche aziendali, perciò ogni azienda – o quasi – segue un diverso modello e diverse metodologie per affrontare questa tematica. Le differenze possono riguardare: il dettaglio o l’estensione temporale della pianificazione, gli attori coinvolti, le fasi del processo, l’uso dell’approccio bottom-up o top-down, etc. Ad esempio, se pensiamo alla pianificazione delle vendite, questa può avvenire per aggregati di clienti o prodotti, sul singolo cliente e prodotto, oppure con una combinazione dei due metodi; può essere focalizzata sui ricavi oppure sulla combinazione di volumi e prezzi; può essere realizzata centralmente dalla direzione commerciale oppure dal demand planner, in modo distribuito dagli account manager, oppure da una combinazione di queste figure.

Di conseguenza risulta pressoché impossibile uniformare tutte le casistiche in un unico modello. Tuttavia,  possiamo provare a classificare i diversi processi in base allo scopo della pianificazione. Possiamo identificare tre tipologie principali:

• sales planning;
• sales and demand planning;
• sales and operations planning.

Prima di entrare nel dettaglio di ogni singola tipologia, vorrei sottolineare che in questo articolo si tratterà del S&OP inteso come modello di pianificazione di medio/lungo periodo, sebbene alcuni autori estendano il processo di S&OP anche alla pianificazione operativa a breve termine, ad esempio la schedulazione giornaliera sulle linee di produzione.

Sales Planning

Il modello di Sales Planning è un processo centralizzato, in cui la direzione commerciale è chiamata a fare una pianificazione a quantità e valore, per canale e per un dettaglio aggregato delle dimensioni cliente/prodotto. L’attività di pianificazione avviene in momenti istituzionali come il budget o il forecast ed il dettaglio temporale di simulazione può essere annuale o mensile.

Oltre alla pianificazione dei ricavi lordi, è richiesta la simulazione dei seguenti effetti (il dettaglio gestito è comunque aggregato):

• il costo di trasporto al cliente finale;
• il costo delle provvigioni di vendita fisse e variabili;
• i bonus dovuti al raggiungimento di obiettivi di vendita;
• gli investimenti commerciali.

A meno che non si tratti di realtà con una forte uniformità di vendita tra prodotti e famiglie di prodotto e/o clienti e aggregati clienti, questo modello coincide con una visione un po’ semplificata. In alcuni casi, il dato aggregato viene allocato sulle dimensioni cliente e prodotto per procedere, successivamente, alla determinazione del costo del venduto ed all’analisi della profittabilità – Il driver di allocazione può essere su base storica oppure definito in base a percentuali di mix. Infatti, l’obiettivo di un processo di Sales Planning è principalmente quello di contribuire alla valorizzazione del conto economico in ottica finance e/o di controllo di gestione. Esistono comunque casi di pianificazione mista dove, ad esempio, le quantità sono definite ad un livello aggregato mentre i listini di vendita sono caricati per singolo prodotto.

Sales Demand Planning

Il modello di Sales Demand Planning è tipicamente un processo quantitativo rolling, distribuito agli account manager, ai trade marketing manager e al demand planner. L’attività di pianificazione può essere realizzata manualmente dalle responsabilità coinvolte, oppure pre-inizializzata tramite l’ausilio di funzioni statistiche o su base storica. L’obiettivo di questo modello è quello di fornire, con un’ampia profondità di dettaglio, la domanda quantitativa di vendità suddivisa nelle curve di baseline e promo e, di valutare la disponibilità interna necessaria a far fronte alle richieste provenienti dal mercato. E’ inoltre possibile supportare il processo di marketing inteligence tramite le informazioni di phase-in/phase-out, cannibalizzazione, ciclo di vita, l’effetto delle attività promozionali sul trend di vendita, etc.

Come già accennato, il dettaglio di pianificazione si spinge fino al singolo prodotto o ad un insieme di prodotti principali, anche se è comunque possibile pianificare nei diversi livelli di aggregazione. Inoltre, può essere necessario declinare l’informazione per canale di vendita o per singolo cliente. Anche se l’intervallo di simulazione non è esteso (qualche mese), l’attività di pianificazione avviene mensilmente ed il dettaglio temporale di simulazione può essere settimanale o mensile.

Le informazioni richieste per realizzare un modello Sales Demand Planning sono indicativamente:

• le curve di ordinato e spedito, ricondotte al dettaglio di simulazione;
• la curva di consuntivo anno precedente e anno corrente, ricondotta al dettaglio di simulazione;
• il piano delle promozioni;
• curve statistiche di sell-in e sell-out (Nielsen trends);
• il budget delle vendite.

In linea teorica, questa tipologia di modello richiederebbe ogni mese un’attività piuttosto time-consuming, che non è possibile allocare sui singoli account manager. Per questo motivo, è spesso sviluppata a monte una fase di inizializzazione della curva baseline, con l’ausilio di vari algoritmi statistici. Il demand planner, responsabile per questa attività, potrà pertanto decidere il migliore risultato per ogni sigolo prodotto, avvalendosi anche in questo caso di algoritmi statistici (algoritmi di best-fit).  Successivamente, la forza vendita potrà operare per eccezione con degli adjustment manuali mirati, per i soli articoli o combinazioni di articoli/canali/clienti di maggiore rilevanza. Infine, I trade marketing manager sono chiamati a completare il dato di pianificazione con le informazioni relative alle campagne promozionali.

Al termine il demand planner è in grado di allocare il piano della domanda – baseline più promo – sui magazzini o sui plant produttivi, magari in base al cliente di spedizione,  a seguito di un’analisi della capacità degli stessi.

Sales and Operations Planning

Il modello di Sales and Operationas Planning è un processo previsionale distribuito, in cui la pianificazione delle vendite e delle campagne promozionali a quantità e valore – realizzata per account manager e trade marketing manager e per cliente/prodotto, ad un livello sia aggregato che di dettaglio – si combina ad attività operative e finance, al fine di ottimizzare la catena distributiva ed i costi ad essa associati. In particolare:

Risultati Operativi:

• pianificazione della domanda di vendita – baseline più campagne promozionali;
• allocazione della domanda di vendita sui plant produttivi e/o sui magazzini;
• esplosione MRP per determinare il fabbiosogno di produzione interna, conto lavoro e di acquisto di tutti i materiali a distinta, siano essi prodotti finiti, semilavorati o materie prime;
• simulazione di magazzino tramite curve di stock obiettivo e/o di sicurezza;
• analisi della capacità delle linee di produzione e ridistrubizione della domanda in caso di saturazione delle stesse.

Risultati Finance:

• pianificazione dei costi di acquisto per articolo e, in alcuni casi, fornitore e periodo di simulazione;
• calcolo delle tariffe uomo e/o macchina sulla base del dato economico previsionale, dettagliato per centro di costo;
• calcolo del costo del venduto e valorizzazione del magazzino previsionale;
• report di conto economico per singolo cliente e prodotto;
• analisi della profittabilità previsionle per cliente e prodotto;
• analisi varianze tra il dato previsionale e consuntivo per gli effetti prezzo di acquisto, volume di produzione o acquisto, mix sulla famiglia prodotto, differenze cambio valutario.

Risultati Strategici:

• simulazione della profittabilità di nuovi prodotti;
• simulazione dell’utilizzo di distinte base o cicli di lavorazione alternativi;
• simulazione di nuove linee di produzione.

A differenza del caso precedente, quest’ultimo processo è tipicamente eseguito in momenti istituzionali quali il budget ed il forecast. La difficoltà di un modello così articolato è dovuta all’interazione, strettamente connessa, tra le varie figure aziendali. Infatti, deve essere strutturato un processo distribuito con livelli approvativi ben definiti, dead line di consegna chiare e relazioni stringenti tra le attività interconnesse, in modo tale che una modifica a monte – variazione delle quantità vendute – sia facilmente tracciabile e gestibile a valle – ri-allocazione sui plant produttivi.

In uno dei prossimi articoli tratteremo nel dettaglio la gestione della produzione e degli acquisti sia in ottica operativa, inteso come modello di pianificazione e analisi della capacità di medio/lungo periodo, che finance, inteso come calcolo dei costi.