Ho spesso la sensazione che la definizione di un processo di S&OP (sales and operations planning) risulti essere un po’ troppo sbilanciata verso la fase iniziale: il sales planning.
Man mano che si scende in basso nella catena organizzativa (logistica outbound, piano della domanda, piano di magazzino, piano di produzione, piano di acquisto, logistica inbound, …) Sembra che il processo perda pezzi, che gli stakeholders coinvolti siano meno importanti o che gli strumenti informatici a loro dedicati siano essenzialmente destrutturati (fogli Excel o strumenti non integrati con il processo a monte).
E’ innegabile che le vendite siano uno dei motori principali (se non il motore principale) di numerose organizzazioni aziendali e che una corretta pianificazione rolling delle stesse sia fondamentale, ma quanta efficienza perde l’azienda nel non integrare correttamente anche le funzioni successive?
S&OP Planning: lo squilibrio tra Sales Planning e Operations Planning
Ricordo moltissimi RFQ/RFP relative a software selection in area S&OP, in cui le richieste dedicate all’area sales planning e, solo in alcuni casi, alla allocazione della domanda, erano molto articolate.
Ma quando si scende sulla pianificazione della produzione, pianificazione dell’acquisto o pianificazione della logistica, sembrano mancare alcuni temi indispensabili.
A partire dalle funzioni coinvolte in un processo di S&OP, cerchiamo di capire quali sono le funzionalità che non dovreste sottovalutare:
- Sales: pianifica a quantità e valore, ma usa il sistema anche come parte del processo di controllo nel day-by-day, valutando il portafoglio, lo spedito e l’ordinato in corso di mese;
- Operations: pianifica a quantità e usa il sistema nel day-by-day come parte del processo di programmazione e schedulazione delle linee;
- Purchase: pianifica gli acquisti a valore. E’ attore ma di solito non usa lo strumento nel day-by-day. E’ solo un contributore;
- Controllo di gestione: pianifica i costi di trasformazione che consentiranno di valutare il costo del venduto. Di solito una volta al mese. Guida e coordina le altre funzioni coinvolte.
Ma l’MRP (material requirement planning), dove lo lasciate?
Se pensate di strutturare un processo di S&OP lasciando l’MRP sul vostro ERP forse state sbagliando qualcosa.
ERP e planning non sono proprio due cose che stanno bene insieme. Ogni volta che le vendite sono modificate a quantità (e in un modello di sales and operations planning dovrebbe succedere piuttosto frequentemente) siete costretti a fare avanti e indietro da e verso l’ERP. In alcuni casi, gli uffici della logistica, produzione e acquisto devono lavorare con fogli volanti per aggiornare la propria pianificazione.
E cosa può succedere se il marketing decide inoltre di creare un nuovo prodotto? Dov’è la BOM (Bill of Materials)?
La soluzione software che state cercando dovrebbe permettere l’esecuzione di un MRP che consenta anche una gestione flessibile di nuovi prodotti, magari impiegando come base di partenza BOM di prodotti analoghi già esistenti. Altrimenti rischiate di ingessare una fetta considerevole del processo di S&OP.
E il costo del venduto?
C’è chi pensa che il costo del venduto, essendo un indicatore finance, non sia parte integrante di un processo di S&OP. Se l’analisi della profittabilità per cliente/prodotto è eseguita solo nei momenti istituzionali (budget annuale o forecast trimestrale) e magari applicando un costo del venduto calcolato a standard, è molto alto il rischio di arrivare in fondo all’anno e accorgersi che la marginalità di un prodotto è molto più bassa di quanto ipotizzato all’inizio o di perdere l’opportunità di spingere un prodotto con una marginalità molto elevata.
Questo può essere causato da vari fattori, quali:
- Variazioni in corso d’anno del costo di acquisto delle materie prime
- Effetto cambio sull’acquistato
- Inefficienze o variazioni non pianificabili sul costo della produzione
- Variazioni sul costo di trasporto (Brexit!)
A questo punto è lecito chiedersi: “Quanto più velocemente potrebbe agire l’azienda se gli indicatori finance fossero allineati a quelli più operativi? Quante opportunità in più si potrebbero cogliere?”
La soluzione software che state cercando non dovrebbe essere puramente operations bensì dovrebbe avere anche un’anima finance.
Alla fine arriva anche il workflow applicativo
Un processo di sales and operations planning non integrato in un’unica soluzione, dunque, oltre a richiedere una sovrastruttura di interfacciamento tra i vari sistemi adottati, introduce un rischio di inconsistenza del dato. Quante volte capita che l’ufficio commerciale realizzi una modifica al piano delle vendite senza che la produzione ne sia a conoscenza e possa pertanto aggiornare la propria pianificazione?
Una soluzione integrata richiede la definizione di un workflow end-to-end ben strutturato. Il workflow di processo deve essere tradotto in un workflow applicativo. Mai come in quest’area è necessario avere a disposizione una soluzione software in grado di guidare le numerose e diverse responsabilità coinvolte, garantendo la corretta sequenza di esecuzione e dipendenza delle attività e mantenendo costantemente informati gli utenti interessati. Questo, in modo da essere aggiornati non appena è applicata una modifica a monte, che ha impatto anche su una diversa responsabilità a valle.
Il workflow, infatti, non dovrebbe essere una semplice lista di task da eseguire. Il workflow deve dare garanzia della consistenza del dato nelle varie fasi del processo di S&OP, introducendo logiche di approvazione e di congelamento delle misure gestite dalle varie responsabilità di pianificazione.
